Herr Bindella, Zeitungen und Zeitschriften bezeichnen Sie als Gastrokönig. Schmeichelt Ihnen diese Bezeichnung?
Ich lege keinen Wert auf solche Titel. Für mich ist viel wichtiger, was wir machen und wie wir es machen. Es ist eine Tatsache, dass wir in der schönsten Branche der Welt arbeiten. In der Gastronomie ist man den ganzen Tag mit Menschen zusammen. Ich wollte niemals als Einzelgänger durch die Welt gehen.
War Wirt Ihr Traumberuf? Obwohl Sie ursprünglich Ökonomie studiert haben.
Bewusst nicht. Ich wuchs langsam in unser Familienunternehmen hinein, wodurch mein Interesse an Gastronomie und Wein geweckt wurde.
Ihr «Imperium» umfasst mittlerweile 39 Restaurants. Nach welchen Kriterien wählen Sie diese aus?
Es ist nicht mein Ziel, möglichst viele Restaurants zu haben, obwohl wir wöchentlich eine bis zwei Anfragen für eine Restaurantübernahme bekommen. Die meisten entsprechen jedoch nicht unserer Strategie. Manchmal gibt es aber Lokale, die völlig unerwartet auf den Markt kommen, wie zum Beispiel das Ristorante Barbatti in Luzern oder die soeben wiedereröffnete Gerberstube in Schaffhausen. Restaurants also, die über eine lange Tradition verfügen. Um ihnen ein besonderes Cachet zu verleihen, arbeiten wir jeweils mit einem lokalen Künstler zusammen. Trotzdem ist das gefährlich.
Inwiefern?
(Lacht.) Die Gefahr besteht, dass ich mich durch ein Lokal zu schnell verführen lasse. Plötzlich bekommen wir eine Betriebsgrösse, die wir gar nicht mehr bewältigen können. Wenn man – wie wir – das Wohl der Gäste und der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt, kann man seinen Betrieb nicht plötzlich von vierzig auf achtzig Restaurants vergrössern. Für uns ist jetzt der ideale Moment gekommen, um über die Zukunft unseres Unternehmens nachzudenken.
Wie erwähnt, haben Sie in Schaffhausen soeben die altehrwürdige Gerberstube eröffnet. Weshalb haben Sie dann ausgerechnet dieses Lokal für mehrere Millionen Franken umbauen lassen?
Wir sind in Schaffhausen bereits mit der Pizzeria Santa Lucia vertreten. Als die Gerberstube zum Verkauf stand und ich das Haus besichtigte und erste Gespräche mit der begleitenden Bank, der Ersparniskasse Schaffhausen, führte, konnte ich nicht mehr widerstehen.
Sie treffen also Ihre Geschäftsentscheide immer aus dem Bauch heraus.
Meine besten Entscheide fälle ich meistens spontan und aus dem Bauch heraus. Anschliessend muss ich sie aber sachlich und rational begründen können. Fällt diese Begründung weg, wird es schwierig. Eine minimale wirtschaftliche Rentabilität sollte ein Restaurant schon erzielen. Es ist nicht unser Ziel, in Schönheit zu sterben.
Das heisst, Sie haben in Schaffhausen überhaupt keine Marktforschung betrieben, ob es noch Platz für ein solches Restaurant in einem gehobenen Preissegment gibt?
(Lacht.) Nein, aber nur so kommt man an die speziellen Lokalitäten. Bestes Beispiel ist der Kornhauskeller in Bern. Ich hätte mir nie ein solches Lokal mit einem solchen Volumen zugetraut. Der Kornhauskeller ist mit seinen rund 350 Plätzen das grösste Lokal unseres Unternehmens. Obwohl ich mich sogleich verführen liess, mussten wir auch hier ein sehr hohes Lehrgeld bezahlen, bis wir das Lokal in den Griff bekamen. Bei einem Grossbetrieb herrschen ganz andere Gesetzmässigkeiten als bei einem kleineren Restaurant.
Inwiefern?
Wir haben die Anforderungen eines Grossbetriebs unterschätzt, beispielsweise die Wege, die das Personal zurücklegen muss. Die Hauptschwierigkeit besteht bei der Personalplanung. Sobald die Gäste kommen, sollten genügend Mitarbeiter bereitstehen. Leider kann man im Vorfeld selten sagen, wie viele dies sind. Aus diesem Grund steht immer ein fester Sockel von Mitarbeitern bereit. Notfalls können wir weitere abrufen. Diese Erfahrung kann man aber erst machen, wenn man einen Grossbetrieb führt.
In Bern haben Sie mit dem Kornhauskeller, dem legendären Lorenzini und dem Verdi drei der bekanntesten Restaurants. Spürten Sie als Zürcher Gastronom einen Anti-
Zürich-Reflex?
Nein, die Berner hatten keine Berührungsängste. Und wären solche da gewesen, hätten wir es nicht bemerkt. Doch dieser «Empfang mit offenen Armen» ist nicht immer der Fall. Gerade in mittleren Städten wie Solothurn oder Thun opponierte anfänglich das ortsansässige Gewerbe gegen unsere Präsenz. Das hat aber überhaupt nichts mit unserer Zürcher Herkunft zu tun, sondern vielmehr mit der Tatsache, dass wir «fremde Fötzel» sind. In Thun war es zu Beginn besonders schlimm – und dies, obwohl sich die Stadtregierung ganz klar hinter uns stellte. Doch dies ist längst gegessen. Die Erfahrung zeigt, wenn man sich über Leistung definiert, schwindet auch der Widerstand. Es war eine Frage der Zeit, bis die Situation sich wendete. Heute ist alles im Lot.
In Basel gab es aber Stunk gegen die Übernahme des Traditionshauses Chez Donati.
In Basel war die Situation eine andere. Ein Medium wollte von seinen Lesern wissen, ob es nicht besser sei, wenn das Chez Donati in Basler Händen bleibe. Bei einer solchen Fragestellung ist die Antwort doch völlig klar (lacht). Ausser ein paar Sticheleien ist nichts passiert. Wir versuchen mit dem Chez Donati in Basel, der Gerberstube in Schaffhausen und dem Barbatti in Luzern eine Perlenkette von Restaurants zu bilden, welche die Tradition der gehobenen Gastronomie pflegen.
Aber haben Sie Verständnis für die Skeptiker?
Ehrlich gesagt, finde ich es auch traurig, wenn solche Traditionshäuser den Besitzer wechseln. Erstaunlich ist aber, dass es trotzdem passiert. Die ehemalige Besitzerin des Chez Donati hat uns ihre Liegenschaft verkauft, weil wir ihr glaubhaft darlegen konnten, dass wir es in ihrem Sinne weiterführen. Höchstwahrscheinlich hat sie aus diesen Gründen sogar auf einen höheren Preis verzichtet. Wir haben wie alte Kaufleute den Kaufvertrag per Handschlag abgeschlossen.
Kaufen Sie jeweils die Liegenschaften, die Sie belegen?
Wenn es geht, ja. Wir versuchen, sollte es finanziell machbar sein, unseren Standort über das Eigentum abzusichern. Ungefähr die Hälfte der Liegenschaften, die wir belegen, gehört uns. Im Umfeld der Zürcher Bahnhofstrasse sind dies das Ristorante Bindella und die Cantinetta Antinori. Die anderen Lokalitäten besitzt die PWC. Gerade an solchen speziellen Orten steht man in grosser Konkurrenz zum Detailhandel und hat als Gastronom gegen Hermès oder Zara keine Chance. Diese Unternehmen können problemlos zwei- bis dreimal höhere Mietzinse als wir bezahlen.
Sie verfügen neben Ihren Edelrestaurants, die Sie soeben erwähnt haben, auch über die beiden Gastroketten Santa Lucia und Spaghetti Factory. Passen diese
überhaupt noch in Ihr Konzept?
Zweifelsohne. Mein Vater hat 1965 das erste Santa Lucia an der Zürcher Luisenstrasse gegründet. Es war die erste Pizzeria in der Schweiz, die über einen eigenen Holzofen verfügte. Als ich 1982 das Unternehmen übernahm, gab es bereits sieben Santa-Lucia-Restaurants. Die Message war schon damals klar: Wir setzen ausschliesslich auf italienisches Essen und italienischen Wein. Je länger wir aber in die Gastronomie hineinwuchsen, desto mehr interessierten uns auch andere, höherwertige Konzepte. So ist unser Stammhaus, das Ristorante Bindella in Zürich, vor allem venezianisch und milanesisch geprägt. Das Santa-Lucia-Konzept haben wir aber beibehalten, erstens, weil es ein sehr stabiler Umsatzbringer ist, zweitens, weil man das Konzept problemlos multiplizieren kann. Dies ist bei den edleren Restaurants nicht möglich.
Was heisst das konkret?
Wir versuchen, jedes Santa Lucia individuell zu gestalten. Unsere Kunst ist es, die Vorzüge einer Kette zu nutzen, ohne wie eine Kette aufzutreten. Dasselbe versuchen wir auch in unserer zweiten Gastro-Kette, den Spaghetti Factorys.
Wie funktioniert das im Detail?
Diejenigen Abläufe, die der Gast nicht sieht, kann man standardisieren. Angebot und Backoffice sind in allen Santa Lucias und Spaghetti Factorys dasselbe. Trotzdem kann jeder Geschäftsführer Tagesmenüs individuell anbieten.
Besuchen Sie Ihre Restaurants oft?
Ich bin jeweils von Montag bis Freitag in einem unserer Häuser anzutreffen. Da wir mittlerweile über eine Vielzahl von Restaurants verfügen, kann ich nicht allen die gleiche Aufmerksamkeit schenken. Wir stehen aber mit unseren Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern in ständigem Kontakt. Dies ist bei einem Betrieb dieser Grösse ein Must. Ich habe mit den meisten unserer 1300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bereits persönlichen Kontakt gehabt, leider – und das ist meine Schwäche – kann ich mir Namen schlecht merken. Es wäre schön, wenn ich sie alle namentlich begrüssen könnte.
Sie haben auch einige Betriebe als Joint Venture durchgeführt.
1985 wollte ich die Cantinetta Antinori von Florenz in die Schweiz holen. Da die Besitzer kompliziert taten, haben wir die Übung abgeblasen und stattdessen das Ristorante Bindella in der Nähe des Paradeplatzes eröffnet. Als der damalige Geschäftsführer zehn Jahre später das Bindella sah, war er so begeistert, dass wir das Projekt nochmals aufgleisten. Glücklicherweise war die Lokalität an der Augustinergasse frei. Das war unser erstes Joint Venture. Wir haben die Aktien paritätisch aufgeteilt. Doch dies spielt eigentlich keine Rolle. Entweder klappt es – oder es klappt nicht. Glücklicherweise konnte ich mich in meinen Geschäftsbeziehungen immer auf meinen Bauch verlassen. So auch beim Restaurant Terrasse, welches ich seit 1999 mit Kaufleuten-Chef Fredi Müller betreibe.
Aber das sind schon verschiedene Welten.
(Lacht.) Fredi Müller hat mich damals angerufen, ob ich Lust hätte, mit ihm das Terrasse zu betreiben. Seine bisherigen Partner seien kurzfristig ausgestiegen. Ich kannte Müller damals noch nicht, wohl aber das Kaufleuten. Als ich ihn erstmals getroffen habe, fand ich ihn sogleich so sympathisch, dass ich sofort zusagte. Auch wieder ein Bauchentscheid. Es war jene Zeit, als wir den Kornhauskeller in Bern eröffneten. Plötzlich mussten wir uns mit zwei Grossbetrieben herumschlagen. Von aussen merkte man beim Terrasse nichts von unseren Problemen, da wir immer genügend Gäste hatten. Einen Partner wie Fredi Müller würde ich jedem wünschen. Er ist mit einem Drittel am Terrasse beteiligt, wobei jeder Partner seine operative Kompetenz einbringt. Das gleiche Modell haben wir mit der Familie Bianchi, mit welcher wir gemeinsam das Fischrestaurant Bianchi am Zürcher Limmatquai betreiben.
Was ist eigentlich das Geheimnis eines guten Restaurants?
Sicherlich das Konzept. Gleichzeitig darf man den Standort, den Betreiber und die Innenausstattung einer Lokalität nicht unterschätzen. Das Raumerlebnis ist enorm wichtig. Gleichzeitig muss das Preisverhältnis stimmen. Man kann nicht Silber zum Goldpreis verkaufen. Der Gast ist in den letzten Jahren viel preisbewusster und anspruchsvoller geworden. In einem gesättigten Markt ist er der König. Es gibt heute zu viele Coiffeurs, zu viele Medienschaffende – und eben zu viele Restaurants. Unter diesem Gesichtspunkt ist es verständlich, wenn der Gast auch seine Position ausspielt. Der Markt verzeiht heute keine Fehler. Wer nicht reüssiert, ist auch schnell wieder draussen. Zudem sind die Investitionen, die ein gutes Restaurant benötigt, massiv gestiegen.
Hatten Sie viele Flops?
In den Achtzigerjahren gab es Restaurants, die wir wegen Erfolglosigkeit weiterverkaufen mussten. Doch dies ist lange her. Was wir noch heute manchmal unterschätzen, ist der Umstand, dass es seine Zeit braucht, bis ein Restaurant rentiert. Je gesättigter der Markt ist, desto länger benötigt man, um neue Gäste zu gewinnen. Es wird heute nicht mehr gegessen als früher, aber viel bewusster. Wenn die «Dampfmaschine» einmal läuft, wird es einfacher. Doch oftmals ist der Weg dorthin sehr weit. Wichtig ist, dass man nicht jeden Trend mitmacht, sondern auf Beständigkeit setzt.
In der Schweiz gibt es momentan 30 000 Restaurants. Wie viele davon sind überflüssig?
Es gibt keine Schweizer Stadt, in der nicht an jeder Ecke ein Restaurant oder andere Essensmöglichkeiten vorhanden sind. Das Angebot ist riesig. Ich glaube, ungefähr ein Drittel aller Restaurants rentiert nicht. Probleme haben vor allem jene Lokale, deren Konzept nicht klar ersichtlich ist und bei denen der Gast nicht weiss, ob es sich um einen Tearoom, eine Pizzeria oder ein Edelgasthaus handelt.
Trotzdem überleben die meisten Betriebe.
Viele Betriebe wechseln ständig den Besitzer, weil diese ihre Lieferanten nicht mehr bezahlen können. Die Investitionen für ein Restaurant sind mittlerweile so hoch, dass sie von den Betreibern kaum mehr getätigt werden können. Das ist schade, weil dadurch die Chancengleichheit stark eingeschränkt wird.
Hat sich die Liberalisierung des Gastgewerbes bewährt?
Die Liberalisierung hat zweifelsohne zu einer positiven Durchmischung der Gastroszene geführt. Mit dem Nachteil, dass sich darin auch solche tummeln, die dafür nicht besonders geeignet sind. Momentan übertreibt der Markt sicherlich ein bisschen. Doch dies korrigiert sich auch wieder.
Wie viel Gewinn muss ein Restaurant erzielen, damit es überhaupt rentiert?
Pro Restaurant müssen wir mindestens zwei bis drei Millionen Franken Umsatz erzielen, damit es für uns rentiert. Wir haben natürlich eine viel höhere Kostenstruktur als ein patronal geführtes Lokal, in welchem die ganze Familie mitarbeitet.
Die Löhne im Gastgewerbe sind sehr tief. Stört Sie dieser Vorwurf?
Dieser Vorwurf ist grundsätzlich richtig. Unsere Branche hat es jahrzehntelang verpasst, den Beruf des Serviceangestellten aufzuwerten und entsprechend zu entlöhnen. Wegen des schlechten Lohngefüges ist es oftmals sehr schwierig, gutes Personal zu finden. Das hat handkehrum wieder einen Einfluss auf das Ansehen der Mitarbeiter. Wir versuchen, innerhalb unserer Gruppe Gegensteuer zu geben, indem wir unsere Mitarbeiter überdurchschnittlich entlöhnen und ihnen auch die notwendige Wertschätzung geben. Je nach Standort kann man bei uns sehr gut verdienen.
Ist das Bewusstsein für die italienische Küche zeitlos?
Ja, Italien begeistert immer. Das ist das Besondere an dieser Kultur. Als die italienischen Gastarbeiter nach dem Zweiten Weltkrieg in die Schweiz kamen und die Schweizer im Gegenzug nach Italien in die Ferien fuhren, wuchs die Begeisterung für die italienische Lebensart und die italienische Küche. Heute sagt niemand mehr: «Wir gehen italienisch essen!», sondern man geht zum Italiener, weil es ein Teil unserer Kultur geworden und somit auch zeitlos ist. Die Schwierigkeit besteht darin, die Schlichtheit der italienischen Küche richtig zu interpretieren. Meine Erfahrung zeigt: Je einfacher die Menüs, desto aufwendiger sind sie zuzubereiten. Ich gehe sehr viel nach Italien, um die neuesten Trends zu beobachten. Es ist augenfällig, dass bei den Italienern die Begegnung am Tisch – auch im Zeitalter der Take-aways – immer noch einen hohen Stellenwert einnimmt.
Haben Sie sich über Ihre Nachfolge auch schon Gedanken gemacht?
Selbstverständlich. Wir haben vier Söhne, wovon drei von ihnen erklärt haben, dass sie ihre Zukunft innerhalb unserer Gruppe sehen. Stefan, der Zweitjüngste, hingegen plant eine musikalische Karriere. Aber vielleicht ändert er seine Meinung und stösst auch noch dazu. Wir haben bereits festgelegt, wie lange ich die operative Verantwortung unserer Gruppe trage. Die Aufteilung der zukünftigen Aufgaben haben wir noch nicht vorgenommen. Meine Söhne müssen dies untereinander machen. Sollten sie dabei keinen Konsens finden, würde ich diese Aufgabe übernehmen. Obwohl ich hoffe, dass es nicht so weit kommen wird.
