BOLLIGER HERBERT/Januar, Februar 2017

Herr Bolliger, wann realisierten Sie erstmals, dass Sie ein Migros-Kind sind?
Vor dreissig Jahren, als ich bei der Migros zu arbeiten begann. Damals lernte ich
die Grundwerte der Migros besser kennen. Von meiner Mutter wusste ich, dass mein ­Grossvater, der in einer Fabrik arbeitete, ein Dutti-Fan gewesen sei, weil Dutti sich sehr für die Anliegen der Schwachen eingesetzt habe.
 
Inwieweit spielt Duttweiler in der heutigen Migros noch eine Rolle?
Er hat immer wieder von der Verantwortung gesprochen, die ein Unternehmer gegenüber der Gesellschaft habe. Er war der Ansicht, dass man sich freiwillig für Notleidende und überhaupt für gesamtgesellschaftliche Verbesserungen engagieren müsse, sobald man die ersten unternehmerischen Erfolge erzielt habe. Durch diese Freiwilligkeit wollte er auch eine Lawine zusätzlicher Gesetze verhindern. Dieses Credo gilt heute noch. Deshalb haben wir uns freiwillig eine anspruchsvolle Nachhaltigkeitsstrategie auferlegt, ohne dass der Gesetzgeber uns dazu zwingt. Das Gleiche gilt auch fürs Kulturprozent. Es ist weltweit einzigartig, dass ein Unternehmen ein Prozent seines Umsatzes in soziale und kulturelle Projekte investiert. Das ist in unseren Statuten verankert. Dazu sind wir verpflichtet, selbst dann, wenn wir ein schlechtes Geschäftsjahr hätten und Verluste schreiben müssten. Duttweiler war ein risiko­freudiger Unternehmer, ein richtiger Kaufmann, der zwar jeden Rappen wohlüberlegt ausgab, den Anliegen der gesamten Bevölkerung aber genau den gleichen Stellenwert einräumte. Grossartig!
 
Aber haben Sie nie geflucht, weil dadurch der Gewinn geschmälert wird?
Überhaupt nicht. Wenn jemand das Kulturprozent schlecht findet, sollte er nicht in der Migros arbeiten, denn es ist Teil einer Haltung, einer Weltanschauung. Die Migros muss konkurrenzfähig und somit äusserst effizient sein, sie ist aber kein gewinnmaximierendes Unternehmen. Unser starker Fokus auf die Kunden und die Allgemeinheit hängt mit Duttweilers grossartiger Vision zusammen.
 
Es gibt neben dem Kulturprozent noch ­andere Dogmen Duttweilers, beispielsweise das Alkoholverbot. Wie unbestritten ist dieses innerhalb der heutigen Migros?
Das Alkoholverbot wird immer wieder diskutiert. Durch die Übernahme von Denner und Globus sind wir diesbezüglich in einen Graubereich vorgestossen. Ein Blick in die Geschichte der Migros zeigt aber, dass Duttweiler selbst schon das Alkoholverbot gebrochen hat. In den Dreissigerjahren hat das eidgenössische Parlament ein Expansionsverbot beschlossen, weil man befürchtete, dass die Migros zu gross werden würde. ­Daraufhin begann Duttweiler, ausgewählte Detaillisten mit Migros-Produkten zu beliefern, obwohl sie Alkohol im Sortiment hatten. Das ist heute noch so.

Was ist Ihre Meinung zum Thema ­Alkoholverbot?
Wir sollten mit dem Thema Alkohol pragmatisch umgehen und bei unserer aktuellen Regelung bleiben. Diese lautet: In denjenigen Läden, an denen ein oranges M prangt, verkaufen wir keinen Alkohol. Alle anderen Unternehmen in der Migros-Gruppe sind nicht an dieses Verbot gebunden.
 
Die Migros ist bekannt für ihre Innovationen. Wie erspüren Sie diese überhaupt?
Wichtig ist der Austausch. Früher organisierte man Kundenforen. Duttweiler gründete deswegen Genossenschaftsräte, die hauptsächlich von Frauen besetzt waren, weil er wusste, dass fast alle Kaufentscheide von Frauen getroffen werden. Heute funktioniert der Dialog mit den Konsumenten dank der digitalen Plattformen viel unmittelbarer und schneller. Die Migros ist sehr aktiv auf Facebook, Youtube, Twitter, Instagram, Snap­chat und natürlich auf Migipedia, unserem eigenen sozialen Medium. Dort entwickeln wir mit den Usern zusammen sogar neue Produkte. Zudem liefert uns auch das GDI, unser Thinktank, wichtige Informationen, damit wir Trends frühzeitig erkennen und vertiefen können. Ein Megatrend ist natürlich die ­Digitalisierung. Damit beschäftigen wir uns seit mehreren Jahren intensiv. Deshalb gehören wir auch zu den Gründungsmitgliedern der Initiative Digital Zurich 2025, die heute Digital Switzerland heisst.

Die Migros besteht aus über zweihundert Unternehmungen. Es kommen jedes
Jahr neue dazu. Wie vermitteln Sie diesen die Migros-Werte?
Das ist anspruchsvoll und wichtig. Denn jedes Unternehmen hat ja seine eigene Kultur. Denner beispielsweise ist ganz anders als Globus. Digitec Galaxus hat wenig gemeinsam mit der Migros Bank. Dennoch braucht es in einer so heterogenen Gruppe eine identitätsstiftende Klammer. Darüber haben wir intensiv nachgedacht und sind zum Schluss gekommen, dass unser soziales, ökologisches und kulturelles Engagement einzigartig ist und wir mit dem Kulturprozent ein geniales Instrument haben. Deshalb ­haben wir entschieden, dass wir von der ­Dividende, die die Unternehmen dem Migros-Genossenschafts-Bund abgeben, zehn Prozent in unterschiedlichste nachhaltige Projekte investieren – analog dem Kulturprozent.

Zurück zum Alltag. Der Detailhandel hat sich in den letzten Jahren durch den Franken­schock und die Digitalisierung massiv ver­ändert. Was macht Ihnen momentan am meisten Bauchweh?
Die Digitalisierung hat den Detailhandel radikal verändert. Im Gegensatz zum Frankenschock ist diese Entwicklung jedoch unumkehrbar.

Glauben Sie, dass der Franken gegenüber dem Euro wieder schwächer wird?
Bis etwa 2010 profitierten die Schweizer Detaillisten noch vom tiefen Frankenkurs. Seither erleben wir das Gegenteil – unsere Preise sinken ständig. Auch 2016 hatten wir eine Negativteuerung. Eine solche lineare Entwicklung über eine so lange Periode gab es vorher noch nie. Das kann sich aber durchaus wieder ändern.

Was heisst das? Sinken deswegen die Löhne langfristig?
Nein, aber es bedeutet, dass wir den Preisrückgang durch Effizienzsteigerung wettmachen und die Produktivität jedes Jahr um ein bis drei Prozent steigern müssen. Das Verteilzentrum in Suhr funktioniert heute dank Robotereinsatz vollautomatisch, das war vor zehn Jahren noch nicht der Fall. Aber nicht nur der tiefe Euro ist für uns eine grosse ­Herausforderung, sondern auch der damit verbundene Einkaufstourismus, der ständig zunimmt.

Haben Sie sich nie überlegt, Migros-Filialen mit billigeren Sortimenten im benachbarten Ausland zu eröffnen?
Die Migros betrieb in der Vergangenheit ein paar eigene Läden im süddeutschen Raum und auch in Vorarlberg – dies im Hinblick auf den Europäischen Wirtschaftsraum. Hätte sich die Schweizer Bevölkerung 1992 für den EWR ausgesprochen, wären wir heute viel weiter. Da der EWR jedoch abgelehnt wurde, hatten wir ganz andere Rahmenbedingungen und mussten diese Filialen vor ein paar Jahren schliessen, weil sie unrentabel waren.
 
Nochmals zum Einkaufstourismus. Gibt es überhaupt eine Möglichkeit, diesen zu bekämpfen?
Das Problem ist folgendes: Die Einkaufstouristen bekommen für die aus dem Ausland eingeführten Waren die volle Mehrwertsteuer zurückerstattet. Und die Einfuhr eines Einkaufs bis zu 300 Franken pro Person ist von der Mehrwertsteuer ganz befreit. Aus Gründen der Steuergerechtigkeit finde ich, dass jeder Einkauf mehrwertsteuerpflichtig sein sollte. Ob die höhere Mehrwertsteuer im Ausland oder die tiefere hier in der Schweiz bezahlt wird, soll jeder Konsument selbst entscheiden können.

Hätte das nicht eine enorme Bürokratie zur Folge?
Mit den heutigen technischen Möglichkeiten gäbe es bestimmt eine pragmatische ­Lösung. Es ist doch ungerecht, dass diejenigen Konsumenten, die in der Schweiz einkaufen, Mehrwertsteuer bezahlen müssen, und diejenigen, die nach Deutschland fahren, sie zurückerstattet bekommen. Mittlerweile macht der Einkaufstourismus etwa 10 Milliarden Franken aus. Das ergibt für die Schweiz einen Steuerausfall von mindestens 400 bis 500 Millionen Franken – ein beträchtlicher Betrag. Zum Vergleich: In der Statistik des Bundes werden heute von den aus dem Ausland eingeführten Waren 32 Millionen an Mehrwertsteuereinnahmen ausgewiesen. Wenn sich also die Konsumenten, die im Ausland eingekauft haben, für den in der Schweiz tieferen Mehrwert­steuersatz entscheiden würden, hätten wir  eine halbe Milliarde mehr Einnahmen in der Bundeskasse.

Haben Sie deswegen schon politisch Ihre Fühler ausgestreckt?
Die Oberzolldirektion glaubt, dass der administrative Aufwand zu gross wäre. Ich bin anderer Ansicht: Sobald ein politischer Wille besteht, gibt es auch eine praktikable Lösung im Hinblick auf die Umsetzung. Wenn ich Ueli Maurer wäre, würde ich den Finger mal darauf halten. Auf einen Schlag 400 oder sogar 500 Millionen Franken mehr in der Kasse zu haben, ist doch klüger, als einige Hunderttausend Franken bei den Zuschüssen für Kinderkrippen oder ein paar Zerquetschte beim Hilfsprojekt in Somalia zu streichen, um den Finanzhaushalt im Lot zu halten.

Zurück zur Digitalisierung. Hätten Sie sich vorstellen können, dass diese den Detail­handel so grundlegend verändern würde?
Nein, niemals. Beim Food beträgt der Onlineanteil immer noch 1,8 Prozent – im Textilbereich schon 14 und bei der Elektronik 26 Prozent. Diese Verlagerung von stationär zu online hat auch grosse Auswirkungen auf die Ausgestaltung unserer Läden: Die Flächen, auf denen wir Modebekleidung angeboten haben, sind massiv zurückgegangen. Es gibt bereits Läden in Einkaufszentren, die wegen massiver Umsatzeinbrüche ihre Miete nicht mehr bezahlen können.
 
Trotzdem wird im September in Luzern ein grosses Einkaufszentrum eröffnet.
Die Mall of Switzerland gehört nicht der ­Migros, wir sind dort nur Mieter. Die Branche ist gespannt, was dort passieren wird. Es gibt in der Schweiz nicht mehr viele, die den Mut haben, ein neues Einkaufszentrum zu eröffnen. In den USA gibt es unzählige leer stehende Zentren, was natürlich abschreckend wirkt. Dazu muss man aber sagen, dass etliche lieblos und auch lausig geführt wurden. Trotzdem ist es ein Indiz dafür, dass sich der Detailhandel grundlegend verändert hat.
 
Die Migros ist die grösste Arbeitgeberin der Schweiz. Wird es zu Entlassungen kommen?
Es wird zu Verschiebungen kommen. Bei Digitec Galaxus, unserem digitalen Warenhaus, erzielten wir im letzten Jahr einen Umsatz von 700 Millionen Franken. Dort arbeiten momentan 35 Entwickler, in Zukunft werden es weit über 100 sein. Mehr Umsatz bedeutet auch mehr Lagerkapazitäten. Deshalb braucht es auch in der Kommissionierung mehr Mitarbeitende. Aber wenn der Umsatz irgendwo stagniert, stellt man kein neues Personal mehr ein. Die Migros ist glücklicherweise so breit aufgestellt, dass es immer wieder neue Bereiche gibt, für die Mitarbeitende gesucht werden.

In vielen Läden kann der Kunde mittlerweile selber die Ware einscannen. Ist das für das Verkaufspersonal nicht eine zusätzliche Bedrohung?
Der Beruf der Kassiererinnen und Kassierer wird vielfältiger. Wenn weniger Kassen offen sind, werden sie an anderen Orten eingesetzt, zum Beispiel in der Blumenabteilung oder beim Kundendienst. Für uns stellt sich die Frage: Was können wir den Kunden im Laden mehr bieten als auf unseren Onlineportalen? Entscheidend sind Service und Beratung. Deswegen benötigen wir in den Läden vermehrt ausgebildetes Personal.
 
Scannen Sie selber ein?
Ja, immer. Kaufe ich viel, scanne ich die Waren bereits am Gestell ein, sonst am Schluss. Ich habe mittlerweile ein Gespür dafür entwickelt, wie ich am schnellsten einkaufen kann. So trenne ich gekühlte und nicht gekühlte Waren bereits in der Einkaufstasche. Das ist die hohe Schule (lacht).
 
Die komfortablen Zeiten im Inlandgeschäft sind vorbei. Wegen des Markteintritts von Aldi und Lidl ist der Druck auf die Migros wohl grösser geworden.
Ja, klar. Gleichzeitig ist dank der leichten Zuwanderung der Kuchen aber auch etwas grösser geworden. Das gilt jedoch nur für die Mengen. Die Umsätze haben nicht gleichermassen zugenommen, da wir ja jedes Jahr sinkende Preise hatten. Gerade im gesättigten Food­bereich ist jeder neue Anbieter ein zusätzlicher Konkurrent. Umso wichtiger ist es, dass wir uns als Supermarkt mit über 30 000 Artikeln von den Harddiscountern mit lediglich 1000 bis 1500 Artikeln im Sortiment langfristig unterscheiden.

Und wie können Sie das?
Durch gute Beratung, hohe Qualität, ein breit gefächertes Sortiment und tiefe Preise. Das ist unser Asset, unsere Stärke.

Wie läuft eigentlich Denner?
Die Entwicklung von Denner ist sehr erfreulich. Man spricht immer über die beiden deutschen Harddiscounter, vergisst aber, dass deren gemeinsamer Umsatz immer noch geringer ist als derjenige von Denner. Dieser beträgt in der Schweiz rund drei Milliarden Franken.
 
Was macht Denner besser als seine ­Mitbewerber?
Denner hat ein feinmaschiges Filialnetz mit rund 800 Standorten und ein geniales Weinsortiment. Aldi Schweiz hat im Gegensatz dazu knapp 190 Standorte. Auch in den Städten ist Denner im Gegensatz zu den deutschen Harddiscountern sehr gut vertreten. Denner hat zudem den Vorteil, dass er sein Angebot auf einer Fläche von rund 400 Quadratmetern anbieten kann. Aldi und Lidl benötigen dagegen 1000 bis 1500 Quadratmeter und befinden sich deshalb vor allem in den Agglomerationen. Es ist schwierig, in guten Stadtlagen so grosse Verkaufsflächen zu finden.

Rückblickend gesehen, war der Kauf von Denner Ihr Gesellenstück ...
Es waren sicherlich glückliche Umstände, die zu dieser Übernahme geführt haben. Aber es stimmt: In der Geschichte der ­Migros ist der Kauf von Denner die erfolgreichste Akquisition überhaupt. Rückblickend handelte es sich aber nicht um einen Selbstläufer: Es hat nur so gut funktioniert, weil der damalige CEO, Philippe Gaydoul, und ich uns gut verstanden und rasch eine faire Lösung gefunden haben. Dann brauchte es aber auch ­einen neuen Unternehmensleiter, der es schaffte, Denner von ­einem durch den Eigentümer geführten in ein teamorientiertes Unternehmen zu transformieren. Es ist überhaupt nicht selbstverständlich, dass ein so einschneidender Kulturwandel gelingt. Mario Irminger ist es gelungen.

Was sind die persönlichen Höhepunkte der «Ära Bolliger»?
Der Chef kann allein gar nichts bewirken. Er kann aber den Takt vorgeben und ein Klima der Wertschätzung schaffen, das nachhaltigen Erfolg ermöglicht. Das ist umso wichtiger, wenn die Zeiten härter werden.

Jetzt sind Sie aber etwas gar bescheiden.
Entscheidend sind gut funktionierende Teams. In meiner Amtszeit haben wir viele kleine Unternehmen akquiriert, die ein Nach­folgeproblem hatten, einen neuen Eigen­tümer suchten und sich für die Migros entschieden, weil sie sich mit unseren Werten identifizieren konnten. Dann haben wir mit «Generation M» eine einprägsame Art gefunden, um unser soziales und ökologisches Engagement zu kommunizieren. Auch international bekommt die Migros für ihre Nachhaltigkeit die besten Noten. Wir wurden schon zweimal zum verantwortungsvollsten Händler der Welt gekürt. Die renommierte Agentur Oekom Research untersucht ­jeweils weltweit 140 Handelsunternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit. Auch da hat die Migros-Gruppe mit Abstand das beste Resultat erreicht. Die Nachhaltigkeit war zwar schon immer Teil unserer DNA, heute wird sie aber strategisch geführt. Dabei berücksichtigen wir bei den einzelnen Produkten – wie etwa bei Bananen, Krevetten, Kaffee usw. – die ganze Wertschöpfungskette. Das sind herausfordernde, komplexe Projekte.

Auffällig ist auch Ihre Offensive im ­Gesundheitsmarkt.
Das Wohlbefinden der Bevölkerung ist für die Migros eine Herzensangelegenheit. Das wollte schon Gottlieb Duttweiler so. Deshalb hat er es in den Statuten verankert. Vor ein paar Jahren haben wir Medbase gekauft und uns im Oktober 2015 mit siebzig Prozent an Santémed, den Gesundheitszentren von Swica, beteiligt. Damit sind wir vor allem im Raum Zürich und in der Ostschweiz stark. Jetzt wollen wir in Richtung Westen wachsen. Beim Thema Gesundheit kann die Migros schon sehr viel anbieten. Deshalb haben wir jetzt auch noch die Internetplattform iMpuls lanciert.

Im Onlinebereich haben Sie ziemlich Gas gegeben. Auch das ein Wachstumsfeld?
Den haben wir unter meiner Ägide praktisch von null auf aufgebaut. Dazu gehört der Erwerb von Digitec Galaxus, ebenfalls ein Unternehmen, das viel Freude macht. Hier werden wir weiterhin massiv wachsen. Gerade in Verbindung mit dem stationären Bereich ergeben sich weitere neue Chancen. Wachstumsmöglichkeiten gibt es aber auch mit unseren Biosortimenten, mit regionalen Produkten oder mit neuen Konzepten im Gastrobereich.
 
Jetzt hat gerade der Blick vermeldet, dass coop@home, der Internetsupermarkt von Coop, im vergangenen Jahr um 7,2 Prozent auf 129 Millionen Franken gewachsen sei. Damit übertrifft er LeShop.ch der Migros deutlich. Das muss Ihnen Bauchweh bereiten.
(Lacht.) Journalisten lassen sich immer von Prozentzahlen beeindrucken. Coop hat im vergangenen Jahr um 9 Millionen Franken zugelegt, wir um 6 Millionen. Der Abstand zwischen Migros und Coop beträgt aber weiterhin 53 Millionen Franken. Wenn die Entwicklung dieser beiden Shops so weitergeht, dauert es achtzehn Jahre, bis Coop uns eingeholt hat. Das ist eine lange Zeit.
 
Aber trotzdem: Coop holt in diesem Bereich auf?
Zweifelsohne müssen wir dranbleiben. ­Dominique Locher, der Leiter von LeShop, weiss sehr gut, wie das geht.
 
Sie haben sich verschiedentlich ­pessimis­tisch zum Industriestandort Schweiz geäussert. Wofür gilt diese ­Haltung?
Nicht für alle Bereiche. Es muss uns einfach gelingen, qualitativ noch hochwertigere und innovativere Produkte herzustellen, damit sich die Mehrkosten rechtfertigen, die sich aufgrund des Wirtschaftsstandortes Schweiz ergeben. Bei einfachen Produkten besteht die Gefahr, dass man deren Herstellung ins Ausland verlagert.
 
Stellt die Migros viele Güter im Ausland her?
Relativ wenig. Die Frage, ob wir die Produktion ins Ausland verlagern wollen, stellt sich für uns bei der Erneuerung jeder Anlage. Ein konkretes Beispiel: Salatsaucen und Mayonnaise haben wir bis jetzt in Estavayer, bei unserem grossen Milchverarbeiter, hergestellt. Doch jetzt sind diese Anlagen technologisch veraltet. Sollen wir nun investieren oder nicht? Nachdem wir verschiedene Varianten geprüft haben, haben wir uns entschieden, im Elsass eine bereits bestehende Saucenfabrik zu kaufen. Da bei einer Salatsauce bereits neunzig Prozent der Zutaten aus dem Ausland stammen, glaube ich, dass wir den Entscheid, die Sauce künftig im Elsass zu produzieren, gut rechtfertigen können. Andere Produkte, die sehr stark an die Schweiz gebunden sind – Brot, Fleisch, Milch oder Schokolade –, werden wir selbstverständlich niemals auslagern. Da ist Swissness wichtig.

Aber erwartet der Kunde nicht ausgerechnet von der Migros, dass diese ihre Produkte in der Schweiz herstellt?
Der Kunde muss «made in Switzerland» auch honorieren. Ich glaube nicht, dass wir mehr Salatsaucen verkaufen würden, wenn ein Schweizerkreuz auf der Flasche prangen würde. Für uns stellt sich immer die Frage, wie wichtig es dem Kunden ist, dass das Produkt wirklich in der Schweiz hergestellt wird. Oft besteht ein grosser Unterschied zwischen dem, was der Kunde sagt, und dem, wie er sich verhält. Wir haben festgestellt, dass viele Konsumenten von der Schweizer Ware und deren Qualität schwärmen. Sobald aber die importierten Pommes frites günstiger sind, kaufen sie diese. Den Kunden interessiert auch nicht, ob auf unseren Agrarprodukten ein Schutzzoll ist oder nicht.

Hat sich in der Schweiz die Geiz-ist-geil-­Mentalität durchgesetzt?
Ich glaube nicht, dass wir in der Schweiz eine Geiz-ist-geil-Mentalität wie in Deutschland haben. Aber unsere Kunden sind sehr preisbewusst. Das ist auch verständlich, denn bei vielen Leuten ist das Haushaltsbudget enger geworden. Trotzdem ist der Einkaufstourismus für die ganze Volkswirtschaft schädlich und wird möglicherweise langfristig Arbeitsplätze kosten.

Sie sind jetzt noch wenige Monate im Amt. Gegenüber der SonntagsZeitung haben
Sie erklärt, dass Sie noch Bruce Springsteen treffen wollen.
Ich habe ihn bereits getroffen.

Ach ja? Und wo?
In Lissabon, in einem Hotel. Aber er hat es nicht gemerkt (lacht). Wir standen zweimal am gleichen Frühstücksbuffet. Er war offenbar in Lissabon in den Ferien und ist da als Überraschungsgast am Rolling-Stones-Konzert aufgetreten.