Als Geschäftsführer der traditionsreichen Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH hat Tobias Trevisan einen der Top-Jobs der internationalen Medienbranche. "Ich zahle dafür auch einen sehr hohen Preis: Mein Privatleben", sagt der 54-Jährige. Mit der grossen Verantwortung und dem ständigen Pendeln zwischen Frankfurt und Zürich soll nun Schluss sein. Trevisan kommt zurück in die Schweiz, wo er vor allem beratend tätig sein will. Ein erstes Verwaltungsratsmandat hat der renommierte Verlagsmanager bei Dominik Kaisers 3 Plus angenommen, weitere sollen folgen. Im Interview spricht er über die FAZ-Paywall und die Frage, was Amazon-Gründer Jeff Bezos mit der "Washington Post" anfangen will, sowie über das Geschäft mit Weiterbildungen, das er früher hätte aufbauen wollen.
Herr Trevisan, nach zehn Jahren Deutschland soll Schluss sein. Sie wollen mehr Zeit in der Schweiz verbringen. Warum kehren Sie der "Frankfurter Allgemeinen Zeitung" (FAZ) den Rücken?
Im Gegensatz zur Schweiz ist es in Deutschland üblich, dass man auf dieser Führungsebene befristete Verträge abschliesst. In meinem Fall waren es jeweils 5-Jahres-Verträge mit einer Verlängerungsoption zwei Jahre vor Auslaufen des Vertrages. Da ich meinen Lebensmittelpunkt noch immer in der Schweiz habe und nun seit über acht Jahren zwischen Zürich und Frankfurt pendelte, stand eine Veränderung an.
Somit waren persönliche, familiäre Gründe ausschlaggebend.
Ja. Sehen Sie, ich habe hier bei der FAZ eine tolle, wertvolle und sehr faszinierende Aufgabe. Doch ich zahle dafür auch einen sehr hohen Preis: Mein Privatleben. Die hohe zeitliche Belastung und das Pendeln lassen keinen Raum für andere Dinge im Leben ausserhalb der Arbeit. Dies macht man über einen gewissen Zeitraum sehr gerne, weil es faszinierend ist, sich für ein grosses Produkt wie die FAZ einzusetzen. Doch irgendwann will man auch wieder Zeit für andere Dinge im Leben haben. Es gäbe bei der FAZ noch so viel Spannendes zu tun, doch jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um einen neuen Lebensabschnitt einzuleiten.
Sie sind also noch bis Sommer 2015 bei der FAZ ...
... längstens, ja.
Längstens? Gehen Sie schon früher?
Wir beabsichtigen, die Strukturen der gesamten Gruppe den veränderten Marktgegebenheiten anzupassen. Sinnvollerweise macht dies mein Nachfolger, der dann auch die Verantwortung dafür trägt.
Sie könnten also schon Ende dieses Jahres abtreten.
Ich werde der FAZ so lange vollumfänglich zur Verfügung stehen, bis mein Nachfolger im Haus und eingearbeitet ist. Wann das genau soweit ist, weiss ich aber noch nicht. Ich werde der FAZ aber auch über diesen Zeitpunkt hinaus treu bleiben und den von mir initiierten Aufbau des Weiterbildungsbereichs im Rahmen eines Beiratsmandats begleiten.
Was passiert mit dem Projekt Paywall? Dieses wollten Sie "vielleicht noch dieses Jahr realisieren", wie Sie verschiedentlich ankündigten.
In Bezug auf die Technologie sind wir bereits recht weit fortgeschritten. Doch ob die Einführung Ende Jahr oder erst Anfang 2014 sein wird, muss sich noch zeigen. Am 1. Oktober startet bei uns der frühere "Spiegel"-Chefredaktor Mathias Müller von Blumencron der Spiegel-Online aufgebaut hat. Natürlich soll er diesen Schritt intensiv begleiten.
Wie wird die Paywall ausgestaltet sein?
Wir haben alle Möglichkeiten: Ob wir nun ein Freemium- oder ein Metered Modell machen, ist noch nicht entschieden, aber auch nicht entscheidend. Wichtig ist lediglich, dass die Bezahllösung auch wirklich greift, andererseits den Zugang der Nutzer nicht verhindert, so wie dies im Falle der "Times" in London geschieht. Bei diesen Fragen ist uns die Meinung von Mathias Müller von Blumencron sehr wichtig.
Die FAZ musste letztes Jahr tiefrote Zahlen bekannt geben. Es war die Rede von 20 Millionen Euro Verlust.
Diese Zahl ist falsch. Ich habe diese Spekulation auch nie bestätigt. Wir haben im Anschluss an unsere Gesellschafterversammlung einen Verlust von 4,3 Millionen Euro vermeldet, was deutlich unter dem von ihnen genannten Wert liegt. Der Verlust rührte hauptsächlich daher, dass der Rückgang aus dem Stellenmarkt infolge der schlechten Stimmung im Markt massiv ist. Diese Mindereinnahmen lassen sich innerhalb eines einzigen Jahres nicht kompensieren – dafür braucht man länger. Wir haben jedoch sehr hohe Rückstellungen, was uns erlaubt, solch volatile Phasen gut zu überstehen. Zeiten, in denen man in die Verlustzone kommt, sind trotzdem nie schön. Daher versuchen wir sie auch zu vermeiden.
Sie würden diesen hohen Verlust nicht als Ihre grösste Niederlage, resp. den grössten Misserfolg in Ihrer Zeit bei der FAZ bezeichnen.
Nein, denn dies hat nicht viel mit meiner Person, sondern vor allem mit der Umsatzstruktur des Unternehmens zu tun.
Was hätten Sie gerne anders umgesetzt?
Ich hätte sehr gerne schon früher den Aufbau neuer Geschäftsfelder wie das Weiterbildungsgeschäft vorangetrieben. Dann wären wir heute weiter. Da die FAZ aufgrund ihrer grossen Abhängigkeit vom Stellenmarkt und von der Finanzbranche in besonders hohem Masse von der Finanzkrises getroffen war, mussten wir uns über lange Zeit darauf konzentrieren, das Schiff auf Kurs zu halten. In dieser Zeit konnten wir uns kaum mit Neuem beschäftigen.
Was ist Ihnen besonders gelungen?
Meine Schweizer Herkunft habe ich es wohl zu verdanken, dass ich es gewohnt bin, mich mit Wettbewerbern an den Tisch zu setzen und gemeinsam über sinnvolle Kooperationen nachzudenken. Die Gründung der Quality-Alliance, einer Interessensgemeinschaft der führenden Qualitätszeitungen in Deutschland, hat in verschiedenen Bereichen zu konkreten Projekten geführt, die für unsere Branche zukunftsweisend sind.
Wie erleben Sie die Schweizer Medienhäuser und deren Strategien aus Ihrem Aussenstandpunkt in Frankfurt?
Die Schweizer Zeitungslandschaft ist nach wie vor sehr reichhaltig und das qualitative Niveau der einzelnen Titel ist international gesehen noch immer sehr hoch. Im Vergleich mit Deutschland gibt es in der Schweiz – mit Ausnahme des Sonntagsmarkts - in den meisten Märkten eine Monopolstellung: Es gibt lediglich eine überregionale Qualitätszeitung, eine Bezahl-Boulevardzeitung, in den meisten Gegenden nur eine einzige Regionalzeitung. Das ist in Deutschland anders.
In Deutschland existiert Wettbewerb zwischen Titeln, nicht nur zwischen den Verlagshäusern.
Ja, das ist in der Tat so. Zudem gibt es noch einen weiteren wichtigen Unterschied: die Grösse des Marktes. Wer in Deutschland eine gute Idee hat, findet ausreichend Potential, um diese umzusetzen. Die Schweiz ist auch für gute Ideen häufig einfach zu klein.
Momentan suchen alle nach dem zukunftsträchtigen Geschäftsmodell. Wo sehen Sie vielversprechende Strategien?
Es wäre schön, wenn sich die Branche intensiver mit der Suche nach zukunftsträchtigen Geschäftsmodellen für publizistische Angebote beschäftigen würde. In der Realität geschieht aber etwas anderes. Die zwei grössten Deutschen Zeitungsverlage haben sich von ihren Regionalzeitungen getrennt. Andere arbeiten sehr intensiv an der Reduktion der Kostenstruktur.
Sie sprechen den Springer-Deal an.
Ja, Springer verkaufte die Regionalzeitungen und Holtzbrinck tat vor rund einem Jahr gleiches. Dies sind möglicherweise sinnvolle strategische Entscheide, doch sie tragen nichts zur Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle publizistischer Produkte bei. Andererseits ist es hochinteressant, dass Jeff Bezos die "Washington Post" kauft. Ich gehe von der Annahme aus, dass sich der Amazon-Gründer sehr intensiv mit der Frage auseinandersetzt, wie man das Zeitungsmodell in die Zukunft führen könnte.
Sie glauben also nicht, dass sich Jeff Bezos mit der "Washington Post" ein Statussymbol gekauft hat oder dass er damit politischen Einfluss ausüben will.
Nein. Wenn ich mich in Herrn Bezos hineinversetze, kann ich mir nicht vorstellen, dass er sich einfach nur ein Prestigeobjekt anheften will. Bezos hat den Buchmarkt revolutioniert, indem er dem Nutzer die Produkte anbietet, die seinem Interessensprofil entsprechen und indem er ihn digitalisiert hat. Ich traue ihm den Ehrgeiz zu, unserer Branche vorzumachen, wie das Zeitungsmodell von morgen aussieht. Traditionsgemäss sind wir Verlage sehr angebotsorientiert. Wir produzieren eine Zeitung und setzten unsere Marketinginstrumente erst ab der Phase der Vermarktung ein. Ein nachfrageorientiertes Geschäftsmodell würde bedeuten, dass wir sehr viel mehr wie heute über unsere Kunden wissen müssten und diese Angaben in einer Datenbank sammeln und auswerten um den Kunden zielgruppengenau Produkte anzubieten, die stärker auf ihre individuellen Bedürfnissen zugeschnitten sind. Dies ist durch die digitalen Technologien heute möglich.
Wie beurteilen Sie die Strategien der Schweizer Verlage?
Tamedia konnte durch die Konsolidierung im Markt riesige Synergien erreichen. Sie sind die Kostenführer und sie haben im Internet ein interessantes Protfolio zusammengekauft. Ringier setzt auf Unterhaltung und verfolgt eine Vertikalisierung entlang der Wertschöpfungskette. Bei der NZZ wird es sich bald weisen, welche Strategie der neue Verwaltungsratspräsident und der neue CEO verfolgen werden. Ich habe nicht den Eindruck, dass sich die Schweizer Verlagshäuser hinter ihren deutschen Kollegen verstecken müssen.
Sie haben kommuniziert, dass Sie in Zukunft Verwaltungsratsmandate ausüben wollen. Ein Verwaltungsratsmandat haben Sie schon auf sicher, dieses bei 3 Plus.
Genau, das konnte man ja lesen. Unter anderem bei Ihnen auf persoenlich.com.
Doch, was interessiert Sie an 3 Plus? Dieses Unternehmen ist von ganz anderer Grösse und Prestige als die FAZ, zudem machte sich Dominik Kaiser mit seinem Vorgehen im Quotenstreit nicht nur Freunde.
Mit 3 Plus hat Dominik Kaiser die These wiederlegt, dass man in der Schweiz ohne Gebühreneinnahmen keinen nationalen Sender gewinnbringend betreiben kann. Mit Intelligenz und Hartnäckigkeit hat er mehr erreicht, wie andere vor ihm. Damit macht man sich nicht nur Freunde. Ich habe hohen Respekt vor dieser unternehmerischen Leistung. Es bereitet mir Freude, ihn und sein junges und dynamisches Team zu begleiten.
Sie wünschen sich aber weitere VR-Mandate.
(lacht) Klar, nebst 3 Plus habe ich noch Kapazitäten frei.
Interview: Edith Hollenstein
