Das Angebot verblüffte mich. Migros-Chef Pierre Arnold bot mir den Job an, obwohl ich noch nie auf einer Zeitungsredaktion gearbeitet hatte. Wir hatten uns bloss ein- oder zweimal getroffen, doch das hatte offenbar schon gereicht, um mir, dem erst 31-jährigen Fernsehmann und Leiter des "Kassensturz", das Angebot zu machen, die Tat zu leiten. Nein, eigentlich war es noch einiges mehr. Denn das von Gottlieb Duttweiler gegründete Blatt siechte seit Jahren dahin. Mit massiv aufgeblasenen Leserzahlen hatte die ältliche Abendzeitung nur dank ihrer im Konzern glorreich verklärten Tradition und den ungebremst fliessenden Millionen-Infusionen des Mutterhauses so lange überlebt. Nun sollte ich alles anders machen.

Die mir gereichte Carte blanche war verlockend. Nach einer recht kurzen Analyse fällte ich Entscheide, die sich als sehr weitreichend herausstellen sollten: 1. Der Erscheinungsrhythmus wird geändert. Wir werden künftig am Morgen erscheinen, da das Potenzial für Abendzeitungen weltweit wegbricht. 2. Wir werden keine weitere traditionelle Zeitung machen, sondern eine gehobene Boulevardzeitung mit eigenem Kulturteil, um das Monopol des Blick anzugreifen. Nur hier besteht eine grosse Lücke, in die wir hineinstossen können. 3. Wir werden als erste Tageszeitung auf das viel handlichere Tabloid-Format wechseln. Das wirkt zukunftsträchtig, innovativ und wird für Aufmerksamkeit sorgen.

4. Wir werden die Möglichkeiten der neuen Druckmaschine nutzen und als erste Zeitung der Schweiz voll vierfarbig auftreten. 5. Unser Verkaufspreis soll am Anfang tiefer sein als derjenige der Konkurrenz. Damit soll der Zugang für ein junges, neues Publikum erleichtert werden. 6. Wir werden neue Verkaufswege finden. Zusätzlich zum Kiosk wollen wir die Zeitung auch an der Migros-Kasse anbieten. Das bisherige Angebotskonzept von Zeitungen muss aufgebrochen werden.

Dreissig Jahre später erscheint vieles an diesem Konzept sinnvoll, einiges sogar wegweisend. Nur den letzten gedanklichen Schritt -- den zur Gratiszeitung -- machten wir nicht. Die Vorgaben des Verlegers liessen das schlicht nicht zu.

Wer wirbt schon beim erklärten Feind?

Wir hatten uns für einen eleganten, modernen optischen Auftritt entschieden, der völlig neuartig war. Heute finden sich viele der von uns eingeführten Elemente in Schweizer Zeitungen. Auf diese Weise erreichten wir innerhalb weniger Wochen eine verkaufte Auflage von über 70'000 Exemplaren, was beim Blick für eine so grosse Aufregung sorgte, dass man den Chefredaktor auswechselte und den bedächtigen Fridolin Luchsinger durch den agileren Walter Bosch ersetzte.

Doch eines hatten wir alle zu wenig bedacht: Mit der Migros als Herausgeberin hatten wir keine Chance, an Inserate für Markenprodukte zu gelangen. Wer wirbt denn schon beim erklärten Feind? -- Und das war die Migros damals für die gesamte Konkurrenz. Ohne diesen Einnahmenstrom war es jedoch undenkbar, in nützlicher Zeit in die Nähe des Break-evens zu gelangen. Dies belastete natürlich die Beziehung zur Migros. Dort suchten die meist missgünstigen und weniger brillanten Kollegen des alles überstrahlenden Pierre Arnold händeringend nach Argumenten, um ihn zurückzustutzen. Die Probleme der jungen Zeitung eigneten sich dazu in besonderer Weise.

Hinzu kamen harte inhaltliche Kritiken. Wir seien zu reisserisch, hiess es, zu aggressiv. Zwar hatte ich das Credo von Gottlieb Duttweiler als unser Leitmotiv gewählt. Wir würden die Konsumenten so gut als möglich informieren und schützen, schrieb ich in mein Konzept. Bei der Präsentation nickten alle Migros-Oberen, doch bald zeigte es sich, dass sie sich als Mitglieder von Golfklubs und Establishment-Vereinen längst von der eigenen reinen Lehre entfernt hatten. Mein praktischer Rückgriff auf das von ihnen nie infrage gestellte theoretische Gedankengut des Firmengründers traf sie Tag für Tag wie ein Hammerschlag.

SKA-Skandal als Markenzeichen

Unser Gesellenstück -- das uns weitherum Beachtung verschaffte -- war die Recherche zum grössten Bankenskandal der Schweiz. Hanspeter Bürgin und ich präsentierten jeden Morgen neue Fakten zum Chiasso-Milliarden-Desaster der SKA. Schon bald fiel mir die Überschrift SKAndal ein, was die Bankenchefs an der Bahnhofstrasse zur Weissglut trieb. Als wir im unmittelbaren Vorfeld der Generalversammlung den uns zugespielten und von einer PR-Agentur entwickelten Ablauf der riesigen Veranstaltung mit der genauen Sequenz der geplanten Wortmeldungen und Ergebenheitsadressen abdruckten, schlugen sie zurück.

Für meine etwas saloppen Bemerkungen, wie etwa, dass die SKA "ihre Paradebeteiligungen meistbietend verscherbelt" habe, wurde ich zusammen mit meinem Kollegen Hanspeter Bürgin einige Monate später tatsächlich zu einer Busse von 5'000 Franken verdonnert und galt damit für mehrere Jahre als vorbestraft. Als Folge dieses vor allem von uns gross publizierten Falls musste die gesamte Führungsspitze der SKA abtreten, und mit Rainer E. Gut übernahm ein neuer Mann das Ruder, der in den folgenden Jahren eine illustre Rolle in allzu vielen Bereichen der Schweizer Wirtschaft spielen sollte...

Mein kapitaler Bock

Einen kapitalen Bock schoss ich als Chefredaktor der Tat, den ich bis heute bedaure. Während der Woche kämpften wir Tag für Tag gegen die geballte Konkurrenz von seit langem eingeführten Zeitungen. Am Sonntag war das Feld jedoch noch absolut offen, wie ich schnell erkannte. Selbst der Blick hatte nichts Respektables anzubieten, denn der SonntagsBlick war noch nicht geboren und die SonntagsZeitung noch nicht einmal ein Phantom. Also kam ich auf die Idee, die SonnTat zu lancieren.

Bevor ich das Projekt Pierre Arnold vorlegte, versuchte ich es meiner Redaktion schmackhaft zu machen. Doch die meisten Kollegen stellten sich vehement quer, denn ich konnte nicht versprechen, dass wir wegen unserer laufenden Defizite gleich zu Beginn personell massiv aufstocken würden. Wie aber konnte ich allein gegen den Willen der Redaktion antreten? Also verendete das Projekt, bevor es richtig geboren war -- und damit hatten wir unsere beste Chance vertan. Wir hätten uns im lukrativen Sonntagsmarkt festsetzen können, um mit dieser Präsenz auch unsere Werktagsausgaben zu stärken. In der Folge habe ich nie mehr eine Idee, von der ich überzeugt war, von der Zustimmung überarbeiteter Mitarbeiter abhängig gemacht.

Kein gegenseitiges Einvernehmen

Anderthalb Jahre nach der Lancierung forderten die Migros-Oberen eine Ergebenheitserklärung von mir, derzufolge ich den angriffigen Kurs der Zeitung ändern und einige aufmüpfige Mitarbeiter entlassen sollte. Ich weigerte mich. Ich sei bereit, die Konsequenzen zu tragen, erklärte ich tapfer. Der Pressechef hatte bereits die übliche Erklärung in der Hand. Doch ich wollte kein verwedelndes "im gegenseitigen Einvernehmen" und bestand darauf, die Dinge beim Namen zu nennen. So wurde ich wunschgemäss fristlos entlassen. Kurz darauf wurde die Tat wegen der von der Redaktion nicht akzeptierten Einsetzung meines Nachfolgers und eines dadurch ausgelösten Streiks liquidiert.

Kräftesammeln für weitere Karriere

Auf Anraten guter Freunde hatte ich den Job bei der Tat nur mit einem Dreijahresvertrag angetreten. Davon wurde mir nun die Hälfte ausbezahlt, und ich reiste mit meiner Freundin für ein halbes Jahr in die Karibik, um Kräfte zu sammeln. Direkt nach der Rückkehr hatte ich wieder eine Idee. Aber diesmal liess ich sie mir von niemandem ausreden und setzte dafür mein ganzes übrig gebliebenes Migros-Geld ein. Sieben Monate später begann Radio 24 zu senden.