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Skalierung macht noch keine Marke

von Oliver Errichiello

Über die Sprachmoden in der Businesswelt existieren regelmässige Memes und ganze Bücher, die zwischen «Call-to-Action», «Proaktivität», «Purpose», «Disruption», «KPIs», «Track-Records», «Low hanging-fruits» und dem «Call» für «Agilität» munter die Codes und Klaviatur einer kosmopoliten Erfolgssprache des Managements zelebrieren. In der Realität ist das alles lustig, man darf sich nur nicht beim Schmunzeln erwischen lassen, wenn die Kolleginnen und Kollegen munter das Sprachkarussell der Moderne bedienen (und man es auch selbst immer wieder anschiebt).

Vor einer halben Ewigkeit schrieb der französische Übersoziologe Roland Barthes seinen Klassiker «Die feinen Unterschiede», in dem er erklärte, dass sich das soziale Milieu, in dem wir aufwachsen, in unserem Geschmack und unseren Vorlieben widerspiegelt und so zu unterschwelligen Verhaltenscodes führt. In Zeiten, in denen smarte CEOs sich von ihren PR-Beratern sagen lassen, die Krawatte wegzulassen, die Chucks zu binden, all das mit einem T-Shirt zu kombinieren, und wissen, dass es wichtig ist, nahbar zu sein, fällt es immer schwieriger, Codes zu erkennen und noch schwieriger sie zu lesen. Polemisch formuliert: Das Leben in der Spätmoderne ist geprägt vom Kampf gegen Unterschiede, die immer die Gefahr von Ausgrenzung und Zurückweisung beinhalten würden. Einmütigkeit statt Trennung lautet das regenbogenfarbene Signet des Zeitgeistes. Wo anscheinend Filz, Kungelei, Seilschaft, Unlauterkeit und Diskriminierung vorliegt (und ein unbändiger Glaube an das Schlechte im Menschen), posten wir empört unsere Solidarität. Es war noch nie so einfach, ein wirklich guter Mensch zu sein. Wir retten zwar nicht mehr unsere persönlichen Beziehungen, aber dafür die ganze Welt …

Vor fünf Jahren sprachen nur Programmierer über «Skalierung»

Sprache verdeutlicht also, wie wir die Welt interpretieren, und deshalb erzählen wir mit den Worten, die wir nutzen, auch immer über uns selbst und unser Zeitalter. In diesem Zusammenhang hat ein Begriff in der Businesswelt eine wahre Relevanzexplosion erfahren: die Skalierung. Sobald es um eine neue Geschäftsidee (Achtung, auch ein Top-Begriff), eine Sortimentsausweitung oder einfach nur um ein innovatives Produkt geht, wird die «Skalierbarkeit» ins Feld geführt. So manche TV-Start-up-Show und ihre lokalen Ableger nutzen diesen Begriff durchgängig. Die Frage ist: Warum jetzt? Bis vor fünf Jahren kam das Wort in so gut wie keinem Meeting vor, jetzt nur noch.

Das umgangssprachliche Definitionsverständnis von Skalierbarkeit ist, dass man eine «Geschäftsidee» vergrössern kann (ohne das die Investitionskosten reziprok steigen). Kurz: Eine (Erfolgs-)Idee vervielfältigt sich und sorgt so für eine immer grössere Wertschöpfung. Oder: Wenn ich erst einmal ein Ladengeschäft nahezu idealtypisch aufgebaut und optimiert habe, dann gilt aus einem Geschäft 3, 30 oder 300 auf Basis des grundlegenden (nahezu kostenlosen) Konzeptes zu machen. Eine Strategie, die die Vorstellung der Skalierbarkeit in das Zentrum ihrer Plausibilitätsprüfungen rückt, orientiert sich also an einen massengängigen und schnellen Wachstumsmodell. Allein das ist drollig: Sprechen wir doch ständig von Reduktion und Begrenzung im Sinne des fast religiösen Dogmas der Nachhaltigkeit.

In der Vorstellung der «Skalierung» wirken sich die Möglichkeiten digitaler Unternehmensstrategien direkt auf die Vorstellung der Gesamtwirtschaft aus. Denn in der digitalen Welt geht es vor dem Hintergrund einer Plattformökonomie nicht mehr um die Beschränkungen eines lokalen oder nationalen Marktes, sondern um die strukturelle Möglichkeit von einem Laptop aus, «die ganze Welt» zu erobern. Das sind Allmachtsphantasien, von denen Diktatoren nur träumen mögen – und an sich ein Fall für den Therapeuten.

Bekanntheit senkt keine Transaktionskosten

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche hinterlässt Spuren, denn eine webbasierte Ökonomie beruht (auf den ersten Blick) auf schneller zu realisierenden Durchsetzungsmöglichkeiten. Der hippe Mythos der Digitalwirtschaft geht davon aus, dass mehrere junge Menschen mit ihren Laptops und in Badehosen in spannenden Co-Working-Units in Barcelona eine weltumspannende Idee in 20-Stunden-Schichten schaffen und schliesslich an einen millionenschweren Venture-Kapitalgeber verkaufen. Wie oft raunt der Begriff «Exitstrategie» inhaltschwer durch die Räumlichkeiten … der unternehmerische Geist basiert wenig auf einer Produktidee, die sich organisch vervielfältigt, zwischenmenschliche Resonanz aufbaut und sich verstetigt, sondern auf dem «Durchsetzen» von Markt-Bekanntheit. Oft ist dann von der Beta-Ökonomie die Rede: Schnell «go live» gehen, schnell Nutzer aufbauen, um den Markt zu besetzen (oder zumindest aus Konkurrenzangst aufgekauft zu werden) – Optimierungen erfolgen im «Flight».

Auch wenn dieses Modell als «Idealtypus» für eine moderne Wirtschaft wirkt, so stellt sich aus markensoziologischer Sicht eine entscheidende Frage: Schaffen diese Unternehmen Werte? Gelingt es ihnen über die lange Sicht, «Transaktionskosten» zu senken – das entscheidende Merkmal einer Marke? Sind sie überhaupt eine Marke?

Blosse Plattformen sind ersetzbar

Die Plattformökonomie ist davon geprägt reale, das heisst analoge Leistungserbringer zu nutzen, ohne tatsächliche Leistungen zu schaffen. Sofern also die Leistungserbringer auf die Idee kommen sollten, resonanzstärkere, lukrativere Plattformen zu nutzen oder gar zu entwickeln, werden bestehende Anbieter irrelevant. Sie verlören ihre Produkte. Sie sind auf die analogen Leistungserbringer angewiesen. Denn sie sind ihr Treib- und Kraftstoff. Interessanterweise kennzeichnet viele digitale Marken, dass sie relativ rasch wieder in die reale Welt hineinwachsen (z.B. Amazon), denn nur die analoge Präsenz macht eine Marke unersetzbar und sichert ihre Relevanz ab.

Es geht um Gewohnheitsmuster

Erst wenn es digitale Anbieter vermocht haben, Gewohnheitsmuster zu verankern, könnte überhaupt von einer Marke gesprochen werden. Und dies ist bisher nur wenigen gelungen: Digitech und Ricardo in der Schweiz oder (in globaler Perspektive) Amazon, Airbnb und Ebay sind digitale Marken, weil sie es vermocht haben, kollektiv positive Vorurteile zu verankern: Ich will mich informieren? = Google. Ich möchte etwas kaufen? = Ricardo. Die hohen Venture-Kapitalvolumen lassen sich nur damit erklären, dass es Ziel ist, eben diese Gewohnheitsmuster zu besetzen und über lange Zeiträume zu nutzen.

Das bedeutet, dass Skalierbarkeit kein Wert an sich ist, sondern erst dann wirksam wird, wenn ein Gewohnheitsmuster entstanden ist. Denn Marke liegt in dem Moment vor, wenn spezifische Leistungen mit einen Namen verbunden werden – nicht nur heute, sondern auch morgen. Der Begriff des positiven Vorurteils fasst diese Vorstellung griffig zusammen. Marken sind positive Vorurteile. Vorurteile haben in der Regel keinen guten Ruf, aber sie sind Orientierungsmarken in einer immer unübersichtlichen Welt. Als Leistungszuschreibungen lassen sie uns einen bestimmten Joghurt im Kühlregal wählen oder eine Urlaubsreise in eine bestimmte Region. Die Besonderheit ist, dass starke Vorurteile auf Erfahrungen beruhen, die sich wiederholen und unser inneres Bild konstruieren. In diesem Sinne sind Vorurteile zwar äusserst stabil, aber sie benötigen Zeit für Erfahrungen in der realen Welt, um zu entstehen und sich zu verfestigen. Während also Skalierung schnell Bekanntheit schafft, so basieren die Geschäftsmodelle alter Prägung stets auf der Durchsetzung über die Zeit und Anfassbarkeit. Vor diesem Hintergrund müssen skalierte Geschäftsmodelle in den meisten Fällen noch beweisen, dass sie Teil eines unnachdenklichen Alltages werden. Lassen wir uns also Zeit …



Oliver Errichiello ist Geschäftsführer des Büros für Markenentwicklung, Professor für Markensoziologie und war Projektleiter am legendären Institut für Markentechnik in Genf. Er ist langjähriger Dozent für Brandmanagement an der Hochschule Luzern.

Unsere Kolumnistinnen und Kolumnisten vertreten ihre eigene Meinung. Sie deckt sich nicht in jedem Fall mit derjenigen der Redaktion.

 

 

 

 

 


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