Herr Voigt, Sie mussten am Donnerstagnachmittag drei Kündigungen aussprechen; jemand aus dem Community-Management und zwei Redaktoren müssen gehen. Nach welchen Kriterien haben Sie entschieden?
Es sind letztlich alles Massnahmen, bei denen ich denke, dass wir, mit besserer Organisation, ein ähnlich gutes Angebot bieten können.
Was bedeutet diese Massnahme für Sie persönlich?
Es tut mir ausserordentlich leid für die Mitarbeiter. Das sind sehr verdiente Leute, die Watson zu dem gemacht haben, was es jetzt ist.
Mussten Sie in Ihrer Karriere ähnlich schwierige Entscheide treffen?
Ja, ich musste schon verschiedene Male so harte Entscheidungen treffen. Letztlich geht es darum, den Fortbestand des Ganzen auf Kosten Einzelner zu verbessern. Watson steht mit dieser langfristigen Perspektive besser da. Aber aus Sicht der Entlassenen muss das pervers klingen.
Durch diese Kündigungen sparen Sie rund 300'000 bis 400'000 Franken jährlich. Mit welchen weiteren Massnahmen senken Sie die Kosten?
Wir werden zwei offene Stellen nicht mehr besetzen. Zudem optimieren wir unsere IT-Kosten. Dort sind wir immer noch so aufgestellt, wie unmittelbar in der Startphase. Ausserdem verzichten die Mitglieder von Geschäftsleitung und Chefredaktion auf einen Teil ihrer Löhne. Strafe für nicht erreichte Ziele muss sein!
Handelt es sich bei den Sparzielen um eine Vorgabe von Investor Peter Wanner?
Die Sparziele ergeben sich vor allem aus ökonomischen Notwendigkeiten. Und dass man bei einem Startup nach zwei Jahren um 8 Prozent die Kosten anpasst, zeigt vor allem auch, dass wir grundsätzlich recht gut unterwegs sind. Peter Wanner ist fest vom Erfolg von Watson überzeugt. Er glaubt aber, dass der Break Even etwas später kommt und ist bereit, dafür die Mittel bereit zu stellen. Aber ja, es ist so: Er hat sicher auf das Sparprogramm gedrängt.
Im ursprünglichen Businessplan war Break Even für 2017 vorgesehen. Wann wird es nach den neuen Planung soweit sein?
Wir haben nach zwei Jahren viel genauere Orientierungswerte zur künftigen Entwicklung. Mit den Sparmassnahmen geht auch eine Senkung der Traffic- und der Umsatzziele einher. Alles andere wäre unrealistisch. Ich denke, wir haben jetzt eine sehr realistische und langfristige Perspektive. Den Break-Even-Point haben wir jetzt rund eineinhalb Jahre später angesetzt. Bei einer sich ständig schliessenden Schere zwischen Ausgaben und Einnahmen.
Gestartet haben Sie 2014 mit 65 Mitarbeitenden. Wie viele sind künftig noch an Bord?
Es sind immer noch gut 65 Köpfe. Vollzeitstellen werden es nach der Korrektur 55 sein.
Wie, denken Sie, werden diese Sparmassnahmen die Stimmung im Team verändern?
Na fröhlich macht es niemanden, wenn Kollegen das Pult räumen müssen. Aber insgesamt werden viele begreifen, dass wir an unsere langfristige Perspektive denken müssen und dass wir diese Perspektive verbessert haben.
Wie hätten Sie, im Rückblick gesehen, verhindern können, dass diese Sparmassnahmen jetzt nötig wurden?
Das weiss ich echt nicht. Ich weiss nur, wenn wir zu klein gestartet wären, hätten wir uns gar nicht festsetzen können und wären nie so weit gekommen.
Fragen: Edith Hollenstein, Bild: Keystone
