«Chefs müssen über die eigenen Fehler sprechen»

von Edith Hollenstein

Herr Hagen, welcher Fehler aus Ihrer eigenen Biografie hat Sie klüger gemacht?
(lacht) Natürlich passieren immer wieder Fehler, doch letzthin machte ich einen besonders skurrilen: Bei einem Vortrag, den ich auf Deutsch hätte halten sollen, zeigte ich eingangs ein Video in Englisch. Dann ging ich auf die Bühne und redete ganz selbstverständlich in Englisch weiter. Erst nach etwa zehn Minuten drehte ich mich um und beim Blick auf meine Folien ärgerte ich mich: «Mist, die sind ja auf Deutsch!». Und langsam dämmerte mir, dass ich eigentlich hätte auf Deutsch sprechen sollen. Ich entschuldigte mich beim Publikum und redete auf Deutsch weiter. Dieser Vorfall hat mir zwei Dinge klargemacht: Das Video funktionierte als Trigger, es hat mich in die Falle gelockt. Zudem hat mich das Publikum nicht korrigiert, was mich im Nachhinein sehr erstaunt hatte. 

Warum?
Das zeigt, dass wir immer wieder Fehler machen, diese aber gar nicht bemerken, weil uns niemand darauf hinweist. 

Wann, unter welchen Umständen macht man besonders viele Fehler?
Je mehr Stress und Zeitdruck, desto eher macht man Fehler. Weitere Faktoren wie wenig Erfahrung, Unachtsamkeit, Schusseligkeit, Übermüdung erhöhen die Wahrscheinlichkeit ebenfalls.

«Es muss eine entsprechende Kultur etabliert werden.»

Sie als Fehlerforscher plädieren für eine neue Fehlerkultur in Unternehmen.
Ja, denn aus Fehlern lernt man nicht nur selbst, sondern auch Kollegen oder das Unternehmen als Ganzes. Damit Fehler in einer Organisation produktiv genutzt werden können, muss eine entsprechende Kultur etabliert werden. Mein Team hat eine Umfrage unter Führungskräften gemacht. Fast alle sagten, sie würden mit ihren Mitarbeitenden Fehler diskutieren. Aber die allermeisten tun dies unter vier Augen – aus Rücksicht auf die anderen im Team. So lernen jedoch viel zu wenige Leute aus den Fehlern. 

Was für ein Umfeld ist nötig, damit sich Leute exponieren und die eigenen Fehler zugeben?
Dazu gibt es ein sehr schönes Modell: Das Konzept der psychologischen Sicherheit. Es besagt, dass Mitarbeiter dann über ihre eigenen Fehler sprechen, wenn die Tatsache, dass sie das tun, keine negativen Konsequenzen hat – weder für sie selbst noch für ihre Kollegen.

Wie entsteht diese Sicherheit?
Sie muss von oben her vorgelebt werden. Das kann auf verschiedenen Wegen passieren. Etwa indem Chefs über ihre eigenen Fehler sprechen. Zudem müssen Chefs sichtbar machen, dass Mitarbeiter nicht dafür bestraft werden, wenn sie Fehler machen, sondern dass man aus diesen Fehlern lernen will. Wichtig ist, dass sich alle Führungskräfte dahinter stellen, dass das Konzept in der ganzen Unternehmung gelebt wird.

Das tönt etwas gar illusorisch. Top-Manager wird und bleibt man nicht, indem man Fehler zugibt.
Selbst wenn in einem Unternehmen der CEO keine Fehler zugibt: Ich glaube, dass jeder einzelne in seinem eigenen Verantwortungsbereich etwas zu einer besseren Fehlerkultur beitragen kann. Auch ein Teamleiter kann konstruktiv umgehen mit Fehlern, die in seinem nahen Umfeld passieren.

Das schadet doch der eigenen Karriere.
Nicht unbedingt. Zum Beispiel ist bei einer Bank ein relativ grosser Fehler im Backoffice passiert. Der Manager, der für diesen Bereich verantwortlich war, hat dafür die Verantwortung übernommen und gesagt: «Das war mein Fehler». Zudem hat er signalisiert, dass der Fehler gründlich aufgearbeitet werden wird. Interessanterweise hat das oberste Management der Bank gesagt: «Okay, wir akzeptieren das».

Bei UBS gab es 2012 den Fall Adoboli. Den Fehler, dass über zwei Milliarden verspekuliert wurden, hat diese Bank auf eine einzige Person abgeschoben – mit Erfolg. Adoboli wurde zu sieben Jahren Haft verurteilt.
Ich glaube nicht, dass das der richtige Weg ist. Denn wichtig ist es doch, Warum-Fragen zu stellen, zu eruieren, warum genau etwas passiert ist.

Dennoch, für die UBS war das Problem mit der Verurteilung erledigt.
Nein, mit Sicherheit kommt irgendwann in einer anderen Abteilung wieder etwas zum Vorschein, wo falsch gehandelt wurde. Man muss verstehen wollen, was passiert ist.

«Offenheit hätte im Fall von VW auch weniger Kosten verursacht.»

Gibt es verschiedene Kategorien bei Fehlern? Also solche, die verzeihbar sind und andere, die nicht verzeihbar sind wie beim VW-Dieselskandal? Oder hängt das ganz einfach nur von der Art und Weise der Kommunikation ab?
Der VW-Skandal ist ein interessanter Fall, den ich aber selber nur von aussen mitverfolgt habe. Im Kern geht es darum, ob nur Fehler gemacht wurden oder ob auch Vorsatz im Spiel war. Ich glaube, es ist zu kurz gesprochen, dass da ein kriminelles Management am Werk war.

Sondern?
Vielleicht merkten sie, dass ihre Problemlösungen für die USA nicht so funktionierten, wie erhofft und spielten auf Zeit, bis eine richtige Lösung gefunden wäre. Da im späteren Verlauf offensichtlich niemand das Ganze offen in Frage gestellt hat, haben irgendwann die Beteiligten angenommen, es wäre schon alles in Ordnung und geschwiegen.

Was heisst das in punkto Fehlerkategorien?
Wenn ein Unternehmen nach Aufdecken eines solchen Versagens sein eigenes Fehlverhalten analysiert und zu seinen Fehlern auch öffentlich steht, ist es verzeihbar. Wenn jedoch versucht wird, nur einen Sündenbock zu finden und alles bis zum Beweis des Gegenteils abzustreiten, tue ich mich mit dem Verzeihen etwas schwerer. Und ich glaube, Offenheit hätte im Fall von VW auch weniger Kosten verursacht.

In Ihrem Buch schreiben Sie, dass die Du-Kultur in Firmen hilft, eine bessere Fehlerkultur zu etablieren. Das suggeriert Nähe, doch viele Mitarbeiter durchschauen das doch.
Natürlich reicht das Du nicht aus, aber es kann mit ein Faktor sein, denn es hilft, Hierarchien abzubauen. Dies weil sich ganz klar gezeigt hat, dass flache Hierarchien helfen, eine produktive Fehlerkultur zu etablieren. 

Führungskräfte müssten zugeben, dass auch sie Fehler machen.
Ja. Das ist jedoch für viele nicht einfach, denn durch ihren Erfolg fühlen sie sich oft brillant in dem was sie tun – was ja oft auch stimmt. Dennoch ist das manchmal aber nicht der Fall – es werden negative Ergebnisse erzielt. Darüber sollte man sprechen, denn oft werden diese Fehler durchaus auch von anderen bemerkt. Wichtig ist, dass man sich die Zeit nimmt, um darüber nachzudenken, wie man Fehler, die man macht, künftig vermeidet. Man muss darüber reflektieren, warum man etwas gut oder weniger gut gemacht hat. Das kann viel Aufwand und einen Overkill bedeuten, ist aber dringend nötig, wenn man besser werden will.

Ist es sinnvoll, wenn Firmen eine Box einrichten, wo Fehler anonym gemeldet werden können? Oder braucht es vom HR lancierte Wettbewerbe für die besten Fehler? Oder eine bessere Mitarbeiter-Beurteilung wenn man Fehler gemeldet hat?
Manche dieser Massnahmen können helfen, vor allem eine Fehler-Meldebox finde ich sinnvoll. Fehler zu belohnen finde ich dagegen nicht so gut. Auch sollten z.B. Ärzte nicht plötzlich zu besonders risikoaffinem Verhalten motiviert werden, das wäre logischerweise fatal. Mein Ansatz ist es, danach zu streben, perfekt zu arbeiten, aber immer mit Fehlern zu rechnen. Und wenn Fehler passieren, den nötigen Raum zu geben, darüber nachzudenken und darüber zu reden.

Jan U. Hagen ist Associate Professor der ESMT–European School of Management and Technology in Berlin. Er hat das Buch « Fatale Fehler: Oder warum Organisationen ein Fehlermanagement brauchen» verfasst und im Mai erscheint sein neues Buch «How could this happen – Managing errors in organizations». Er referierte letzte Woche im Millers Studio in Zürich an einem Anlass der Zürcher PR-Gesellschaft.