Herr Steinacker, was ist ein «No-Line-Collaboration» Ansatz?
Im Endeffekt ist es der Bruch von herkömmlichen Vorgehensmustern, die man in Markenentwicklungsprozessen so kennt: Briefing, Workshop, Präsentation, Feedback, dann wieder Präsentation – dazwischen sehen sich Kunde und Branding-Partner eher selten. Bei dem No-Line Ansatz ist der Austausch viel enger, die Grenzen zwischen Auftraggeber und Agentur verschwimmen. Wir haben bei uns im Büro beispielsweise Räumlichkeiten, in die sich der Kunde während intensiver Phasen auch mal für einen ganzen Tag einquartieren kann, so dass wir auch räumlich sehr nahe beieinander sind. Oder wir nutzen gemeinsame digitale Tools für den unkomplizierten Austausch miteinander. No-Line bedeutet auch, dass der Kunde die Möglichkeit hat, direkt mit dem Designer zu sprechen und nicht immer alles über den Key Account Manager laufen muss.
Besteht da nicht die Gefahr der Informationslücken?
Nicht, wenn man auch intern sehr eng zusammenarbeitet. So sitzen bei uns seit Anfang Jahr das Design- und das Strategieteam auf demselben Stockwerk und an gemeinsamen Tischen. So findet der Austausch ganz natürlich statt. Zudem nutzen wir sehr effektive Projektmanagement-Methoden. Da haben wir uns unter anderem von Onlineagenturen inspirieren lassen, die mit ihren Scrum- und Agileprozessen riesige Aufgabenpakete zerlegen können und so nicht von der Komplexität gehemmt werden.
Was versprechen Sie sich von diesem Ansatz?
Wir haben gemerkt, dass die Ansprüche an Geschwindigkeit und Ergebnisqualität bei gleichzeitiger Komplexitätsreduktion und Effizienz sehr stark gestiegen sind und dass man das mit den bestehenden Strukturen und mit den recht langsamen Prozessen gar nicht mehr abbilden kann. Admeira ist da ein sehr gutes Beispiel: Wir hatten ein sehr sportliches Timing, innerhalb von wenigen Monaten musste von der Strategie über das gesamte Brand Design bis zum Re-Branding der Bürogebäude alles konzipiert und realisiert werden. Das kann nur funktionieren, wenn man sehr eng zusammenarbeitet, ohne eben diese Linien die es früher zwischen verschiedenen Abteilungen oder zwischen Kunde und Dienstleister gab.
Wie viel Zeit hatten Sie von der ersten Sitzung bis zum Stichtag?
Wir begannen im September mit der intensiven Zusammenarbeit, Ende März waren bereits alle zum Launch notwendigen Kommunikationserzeugnisse fertig. Alles in allem sind also etwa sieben Monate vergangen. In der Zeit haben wir es geschafft, drei Unternehmenskulturen hinter einer gemeinsamen Ambition zu vereinen, die Rechtsabklärungen im Bereich Naming getätigt und neben dem erwähnten Standort-Re-Branding noch Websites, Unternehmenspräsentationen, Imagemovies und Guidelines umgesetzt.
Wieviele Überstunden mussten Sie machen?
Insbesondere in der heissen Phase vor dem Launch gab es schon ein paar schlaflose Nächte (lacht).
Sieben Monate klingt nach extrem wenig Zeit. Können Sie uns einen Vergleichswert angeben?
Man kann natürlich keine pauschalen Zeitangaben machen, aber bei vergleichbaren Schweizer Grossunternehmen wo die Marke schon besteht aber überarbeitet und weiterentwickelt werden muss, kann das schon einmal über ein Jahr dauern. Das es auch schneller geht, ohne dabei an Qualität zu verlieren, hat der Case Admeira bewiesen.
Oft wollen Kunden, dass ihre Agentur für sie das Rad neu erfindet, die bringt dann kreative Inputs, die Kunden rümpfen die Nase und das Projekt ist wieder auf dem Startfeld. Wie verlief das bei Ihnen?
Genau solche Situationen kosten Zeit und sollen mit dem No-Line Ansatz vermieden werden. Man bleibt im gesamten Prozess inhaltlich stets sehr nah beieinander und kann so auf unnötige Schlaufen verzichten. Das war natürlich bei Admeira eine perfekte Konstellation, weil der Kunde als Joint Venture ebenfalls eine No-Line-Strategie verfolgt hat. Wir hatten es zudem auf Kundenseite mit Branding- und Kommunikationsexperten von Publisuisse, Ringier und Swisscom zu tun, die sehr gut wissen, wie das Geschäft läuft und auch Zwischenstände oder Ideen nach einem sprichwortlichen «Blick in die Werkstatt» feedbacken konnten. Das ist auch eine Bedingung für das Funktionieren von solchen Collaborations-Ansätzen.
Wie geht man an ein Projekt heran, von dem man bis relativ kurz vor dem Launch gar nicht weiss, ob es überhaupt bewilligt wird?
Wie an jedes andere Projekt auch. Wenn wir mit angezogener Handbremse gestartet wären, hätten wir den Brand niemals auf Termin fertigstellen können. Und schlussendlich erleben wir als Agentur solche Situationen regelmässig auch mit anderen Kunden. Dort kommt die Gefahr, dass der Go-Live verhindert wird, jedoch oft nicht von aussen, sondern die internen Entscheidprozesse werden zur Herausforderung.
Admeira hatte schon bevor der Name stand extrem viel Gegenwind. Wie konzipiert man einen Brand bei so viel negativer Presse?
Der Gegenwind prallte nicht an uns ab, aber wir nutzten ihn zu unseren Gunsten. Nur wenige Unternehmen und Marken können schon bei Ihrem Launch mit so viel Aufmerksamkeit und Publizität rechnen. Für uns war deshalb klar, sobald Admeira grünes Licht von Weko und Uvek bekommt, müssen wir bereit sein und loslegen. Wir haben also auf Tempo und das Prinzip Hoffnung gesetzt.
Bis zum Launch wusste tatsächlich niemand, wie das Joint Venture denn heissen würde. Wie haben Sie das bei einem so grossen Projekt geschafft?
Gute Frage. Das Team das wir auf dem Projekt hatten war ja recht gross und es kamen auch noch vereinzelte externen Partner hinzu. Juristisch haben wir uns natürlich über Geheimhaltungsverträge abgesichert, zwischenmenschlich haben wir auf das Einschwören des Teams gesetzt. Hundertprozentige Sicherheit hat man jedoch nie, dementsprechend froh sind wir, dass es auch dieses mal wieder geklappt hat.
Wie spricht man das ei von Admeira eigentlich genau aus?
E-Y, so wie die Berner «wie geit’s?» sagen, oder die Amerikaner «hey» oder «ray».
Und wie geht Zusammenarbeit zwischen Hotz und Admeira weiter?
Wir begleiten das Unternehmen als Branding Partner weiter, vor allem auch in Fragen der Positionierung bei den Mitarbeitenden. Ein solcher Kraftakt verbindet natürlich.
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