Herr Hauser, nun ist es amtlich: Die Migros hat gemäss BrandAsset Valuator das beste Image in der Schweiz. Wie schaffen Sie das?
Wir sind ehrlich, sympathisch und stellen stets die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt. Zudem sind wir typisch schweizerisch, halten Ökologie und Natürlichkeit hoch und stehen für das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Das gefällt den Leuten.
Ist dies wirklich der einzige Grund?
Die Migros ist das Ebenbild der Schweiz. Mit all ihren Fehlern und Widersprüchen. Genügt diese Antwort (lacht)?
In den letzten Monaten wurde der Detailhandel in der Schweiz durchgeschüttelt. Aldi und Lidl drangen in den Markt ein. Wie geht die Marktführerin Migros mit dieser "Revolution" um?
Eine "Revolution" ist dies nicht, da wir schon länger harter Konkurrenz ausgesetzt sind. Die beiden Harddiscounter planten den Einzug in die Schweiz minutiös und sehr professionell. Gleichzeitig bekamen sie von den Medien durch die breite Berichterstattung eine Menge Gratiswerbung. Ihre Rechnung ging auf: Mittlerweile zählen sie 140 Filialen. Dank guter Arbeit konnte aber die Migros ihre Marktposition konsolidieren. Wir sind weiterhin die Nummer eins im Detailhandel und können daher gut damit leben.
Die Konkurrenz macht Ihnen also kein Bauchweh?
Schauen wir nach England. Auch dort fassten die Harddiscounter rasch Fuss und eroberten ein paar Prozent Marktanteile. Doch die Supermarktketten, wie beispielsweise Tesco, reagierten sehr gut. Sie hielten die Harddiscounter schön im Zaum. Genauso soll es in der Schweiz sein. Aldi und Lidl machen einen guten Job, aber trotzdem haben wir sehr gute Argumente, um unsere Kunden zu überzeugen. Ich bin über diese Situation keineswegs beunruhigt.
Wie reagiert die Migros konkret auf die beiden Harddiscounter?
Wir handelten schon vor deren Markteintritt. So führten wir vor zehn Jahren «M-Budget» ein. Die Linie ist eine ausgezeichnete Antwort auf die Harddiscounter. 600 Artikel bieten wir mindestens zum selben Preis an wie sie. Und bei 800 Artikeln fast so viel wie das gesamte Aldi-Sortiment haben die Kunden die bewährte hohe Qualität unserer Produkte, zahlen aber gleich wenig wie für die entsprechenden Billigprodukte bei Aldi und Lidl. Zusätzlich konnten wir Denner übernehmen, der zuvor den Anbieter Pick Pay integriert hatte. Dank dieser beiden Schweizer Discounter konnten wir unser Angebot vervollständigen.
Migros und Coop bildeten in der Schweiz lange Zeit ein Duopol. Dabei konnte die Migros den Kampf um den ersten Platz immer für sich entscheiden. Wie sieht Ihre Beziehung zu Coop heute aus?
Die Migros verfolgt ihre eigene Politik. Wir gehen unseren Weg ungeachtet der Konkurrenz. Der Erfolg gibt uns recht. Wir bleiben authentisch: Wir waren Vorreiter bei der Nachhaltigkeit, setzten als Erste auf die Gesundheit und verloren die Ethik nie aus den Augen. Das war früher so und ist auch heute noch so. Und genau das findet Coop anscheinend gut. Jedenfalls kopieren sie uns gern.
Das Alkoholverbot machte Coop der Migros allerdings nicht nach!
(Lacht) Nein.
Bereuen Sie, dass die Migros heute keinen Alkohol verkauft?
In der Gründerzeit der Migros war dies sicher richtig, heute vermutlich nicht mehr so sehr. Gottlieb Duttweiler gründete den ersten eigentlichen Discounter der Schweiz. Er setzte die Preise herunter, dividierte die Marge durch zwei, verkaufte dafür doppelt so viel und verdiente damit das Gleiche. Doch den Alkoholverkauf durfte er nicht auf diese Weise ankurbeln.
Wie gross ist der Nachteil, den die Migros durch das Alkoholverbot hat?
Dank dem Zukauf von Denner konnte dieser Nachteil etwas entschärft werden. Trotzdem bin ich persönlich der Meinung, dass auch gute Gründe dafür sprechen würden, dass die Migros heute Alkohol in ihr Angebot aufnehmen könnte. Schliesslich sind wir der grösste Kunde der Landwirtschaft. Weshalb also sollten wir nicht auch mit den Weinbauern zusammenarbeiten? Aber das ist heute kein Thema innerhalb der Migros.
Eine Idee Duttweilers waren die Eigenmarken. Soll die Migros weiterhin stark auf Eigenmarken setzen oder vermehrt fremde Produkte ins Angebot aufnehmen?
Wir sind das Detailhandelsunternehmen mit dem grössten Anteil an Eigenmarken. Wir sind mit den Eigenmarken gross geworden und verdanken ihnen auch unseren Erfolg. Selbstverständlich halten wir auch weiterhin an ihnen fest. Nichtsdestotrotz kommen wir nicht an gewissen starken Weltmarken vorbei. Nehmen Sie das Getränk Coca-Cola, Pampers- Windeln oder Produkte von Gillette. Die gehören einfach ins Sortiment. Findet der Kunde bei uns nicht das Original, holt er es sich eben bei der Konkurrenz. Diese Abwanderung wollen wir uns nicht leisten. Deshalb führten wir sehr restriktiv Marken ein, die unsere Eigenprodukte ergänzen.
Wo liegen die Wachstumsmärkte der Migros?
Quantitativ ist unser Wachstum insofern eingeschränkt, als drei Viertel des Migros-Angebots Lebensmittel sind. Ob die Schweizer Bevölkerung nun mehr oder weniger verdient, das Essbedürfnis wird sich nicht wesentlich verändern. Qualitativ liegt jedoch noch einiges drin. Wir können zum Beispiel mehr Standorte besetzen, das Sortiment revolutionieren oder mehr Convenience-Produkte anbieten. Sicherlich jedenfalls können wir daneben etwa auch den Hauslieferungsdienst "Le Shop" ausbauen. Ein anderes Wachstumsgebiet sind die Tankstellen- Shops. Weil die Öffnungszeiten in der Schweiz sehr beschränkt sind, haben diese kleinen Läden einen Riesenerfolg. Weiter treiben wir die Fachmärkte, beispielsweise in der Elektronik, progressiv voran. Auch bei den Heimmärkten sehen wir noch Entwicklungsmöglichkeiten.
Im letzten Jahr veränderte die Migros ihren Auftritt grundlegend. Neben einer neuen Werbekampagne wurden auch die Inserate heruntergefahren. Wie hat sich dies bis jetzt ausgewirkt?
Es kann nicht von Nachteil sein, wenn man seine Positionierung von Zeit zu Zeit infrage stellt, die Werbung auffrischt und anpasst. In den letzten Jahren haben wir unsere Eigenmarken-Politik vielleicht ein bisschen zu sehr aus den Augen verloren. Die Korrektur war daher angezeigt. Die neue Werbung kommt beim Publikum gut an, was uns sehr freut. In der Schweiz ist es schwierig, sowohl den Deutschschweizern wie auch den Welschen zu gefallen.
Sind die Unterschiede zwischen den Regionen so deutlich spürbar?
Ja sehr. Bildet man einen Bauer mit einer Kartoffelknollennase ab, finden das die Deutschschweizer lustig. Die Welschen hingegen sind betupft. Sie haben das Gefühl, man mache sich über die Bauern lustig.
Eine wesentliche Änderung ist der Geschäftsbericht, der nicht mehr ein Kunstbuch ist, sondern neu im Internet publiziert wird.
Der jährliche Geschäftsbericht ist die Visitenkarte eines Unternehmens. Da wir Marktleader im Detailhandel sind, erzeugen wir eine sehr grosse Erwartungshaltung. Die Informationen, welche wir publizieren, sind nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Schulen und Universitäten spannend. Auf dem Papier konnten wir aus Platz- und Kostengründen nicht klar und vollständig genug sein, via Internet hingegen ist das möglich. Darum haben wir aus Überzeugung neue, zeitgemässe Kommunikationswege beschritten.
Trotzdem war dieser Wechsel vom Vorzeigeobjekt ins Internet ein radikaler Wechsel. Wie waren die Reaktionen?
Durchwegs positiv. Nun kann jeder unseren Geschäftsbericht lesen, egal ob er auf einem anderen Kontinent lebt oder bei uns. Zudem hat er nicht mehr ein dickes Buch in der Hand, sondern kann bequem die Seiten auswählen, die ihn interessieren. Das ist ein Komfort für alle.
Interview: Matthias Ackeret
Das vollständige Interview lesen Sie in der Juli-Ausgabe von "persönlich".