Habegger goes to Katar!

Herr Ackermann, es scheint Habegger ganz gut zu gehen, Sie expandieren nach Katar und nach Italien. Weshalb genau diese zwei Standorte?
Aus zwei sehr unterschiedlichen Motivatio­nen. In Mailand stellen wir uns als Projekt­gesellschaft für die Weltausstellung Expo 2015 auf. Es geht nicht darum, in den italie­nischen Markt einzudringen, sondern nur um die Expo, wo zu 95 Prozent internationa­le Kunden ihre Pavillons errichten.

Haben Sie keinerlei Absichten, sich nach der Expo weiter in Italien zu manifestieren?

Das lassen wir noch offen. Wenn bei der Weltausstellung sinnvolle Beziehungen ein­gegangen werden können, werden wir si­cherlich bleiben. Es hat sich aber bisher bei jeder Weltausstellung gezeigt, dass es in den Folgejahren eine kleine Depression im Markt gibt. Sehr viele Mittel werden in die Infrastruktur gesteckt, und die lokalen Mit­tel sind für einige Zeit ausgeschöpft.

Mit wie vielen Leuten werden Sie in Mailand operativ tätig sein?

Das kann ich noch nicht genau sagen. Im Moment sind es vier Personen. Wir rechnen während der Bauzeit zwischen Januar und Mai damit, dass wir zwischen 50 und 150 Personen im Einsatz haben. Danach geht es um die Betreuung der Weltausstellung und auch der unzähligen kleinen Events dane­ben. Diese sind für uns spannend, da auch diese eine Infrastruktur brauchen und meis­tens sehr schnell aus der Hand organisiert werden müssen. Wir sind mit eigenem Lager und Personal vor Ort und können so sehr schnell reagieren. Die Weltausstellung ver­bindet so viele Ressorts – der Lokalmarkt ist dem gar nicht gewachsen. Habegger kann so­wohl die Schweizer Qualität ausspielen, hat aber trotzdem einen italienischen Standort.

Werden Sie während der Weltausstellung mit anderen internationalen Firmen zusammenarbeiten?

Wir nehmen kleine italienische Spezialisten mit ins Boot. Diese werden uns vor Ort un­terstützen. Unsere Partner sind aber eigent­lich die General Contractors, die Generalun­ternehmen, welche Pavillons bauen. Das macht es für uns einfach, denn es gibt welt­weit vielleicht gerade mal 15 solche General­unternehmen. In der Schweiz ist dies Nüssli.

Was ist der Unterschied zu Ihren Absichten in Katar?

In Katar bauen wir langfristig etwas auf. Der Wüstenstaat hat den Entwicklungs­-Masterplan "Vision 2030" definiert. Dabei gibt es verschie­dene Säulen, auf die die Kataris aufbauen. Ei­nerseits will Katar zum Bildungs­-Hub des Na­hen Ostens werden. In Verbindung damit wollen die Kataris auch zum Kongress­-Hub werden, also möglichst viele grosse Kongresse und Messen anziehen, was für uns sehr span­nend ist. Die zweite Ebene ist der Sport. Katar will sich damit gegenüber Dubai positionieren, das eher die Tourismus­-Schiene fährt. Daneben gibt es noch den politischen Aspekt. Katar will eine Art Schweiz des Nahen Ostens werden, also sehr vermittelnd sein und eine Rolle als neutraler Diplomat einnehmen. Die Fussball­ Weltmeisterschaft 2022 ist dabei nur ein Etap­penziel in dieser "Vision 2030". Die Liste der Events der nächsten zwei Jahre ist mit 50 inter­nationalen Sport­-Events sehr lang: Von Tennis­turnieren, über Motorrad-­ und Velorennen bis zu Golfturnieren und der 2015 stattfindenden Handball­-Weltmeisterschaft findet beinahe jede Sportart im Land statt.

Inwiefern wird mit Ihrem Mehrheitsaktionär, Jassim Al Mansoori, zusammengearbeitet?
Man muss einen katarischen Mehrheitsaktio­när haben, um sich überhaupt in Katar nie­derlassen zu dürfen. Er ist unser lokaler Part­ner, der formell die Mehrheit besitzt. Opera­tiv hat er keinen Einfluss und bekommt auch nicht die Mehrheit des Ertrages.

Er ist also die Alibi-Lösung auf dem Papier?
Jein. In der Krise geht es schon um die Kon­trolle. Wenn Habegger schlecht arbeitet, kann Mansoori jederzeit den Laden dicht­ machen.

Welche konkreten Aufträge hat Habegger im Wüstenstaat?
In Katar ist es so, dass man eine sehr grosse Pipeline hat. Viele Verträge müssen noch ausgehandelt werden. Man kann dabei im­mer nur jeweils sehr kurzfristig sagen, ob diese auch wirklich zustande kommen. Oft­mals bekommt man für eine Ausschreibung sehr wenig Zeit, danach passiert lange nichts, plötzlich muss dafür innerhalb Wochenfrist alles auf die Beine gestellt werden.

Das hört sich schwierig an.
Damit muss man umgehen können. Aktuell sind wir mit der Handball­-WM in Verhand­lung, aber auch mit dem Komitee der Fuss­ball­-WM.

Ist die Fussball-Weltmeisterschaft 2022 eines der grossen Ziele von Habegger?

Ein Ziel, aber noch wahnsinnig weit weg. Dazu kommt man frühestens zwei bis drei Jahre vor der WM. Die Kataris müssen zu­erst einmal die Stadien bauen. Mit den mo­mentanen sportpolitischen Diskussionen ist gar nicht sicher, ob die WM auch wirklich in Katar stattfinden wird. Habegger hat es nicht wegen der WM nach Katar gezogen.

Was war dann der alles entscheidende Punkt, um nach Katar zu gehen? 
Diese Vision "2030"?

Seit 2006 und den Summer Asian Games, dem damaligen Kick­off dieser Vision, arbeiten wir in der Region. Wir waren mit 40 Leuten aktiv, haben diese dann aber wieder abgezogen, da anschliessend zwei sehr dürre Jahre folgten. Zwischendurch hatten wir immer wieder klei­nere Aufträge, haben aber erst im letzten Jahr entschieden, dass wir fix in Katar bleiben. Ka­tar ist ein Markt, getrieben von einer Vision, welche stark in unsere Felder spielt. Es geht um Live­-Kommunikation, Events, reale Er­lebnisse. Man will Leute in den Markt ziehen, aber andererseits die Lokalen ebenfalls unter­halten. Katar ist ein sehr gelangweiltes Land, den Leuten passiert zu wenig. Das Land als solches gibt nichts her, man kann es nur mit Events füllen. Das spielt uns natürlich perfekt in die Karten.

Daneben ist auch genügend Geld vorhanden.
Es ist viel Geld vorhanden, aber sie können sehr gut wirtschaften und trennen sich nur sehr schwer vom Geld. Die Kataris haben zwar viele Mittel, investieren in Projekte, von denen man in der Schweiz die Finger lassen würde, sind mutiger, aber verteilen das Geld auch nicht willkürlich oder werfen es zum Fenster hinaus. Zudem entsteht ein grosser Preisdruck von ausländischen Fir­men. Gerade libanesische Firmen machen dieselbe Arbeit wie Habegger zu einem Bruchteil. Wir sind gezwungen, unseren Qualitätsanspruch nach unten anzupassen. Wir wollen zwar ein Premium­-Dienstleister sein, können aber nicht auf das libanesische Niveau herunter.

Wie sieht der Personal-Umfang in Katar aus?
Wir haben einen Geschäftsführer und stel­len soeben zwei zusätzliche Leute ein: einen Projektleiter und eine Assistentin, die Ara­bisch spricht. Für Projekte fliegen wir Leute aus Europa ein. Für das Projekt zum Natio­naltag im Dezember, ein Dekorationspro­jekt, waren 160 Leute für Habegger im Ein­satz, davon 140 Gastarbeiter aus Asien, 10 lokale Freelancer und 10 aus Europa. So funktioniert unsere Industrie – auch hier in der Schweiz. Wir haben hier 140 Festange­stellte, durchschnittlich übers Jahr gesehen aber pro Tag noch etwa 80 Freischaffende.

Welche kulturellen Schwierigkeiten kommen jeweils auf Sie zu, wenn Sie sich in Katar um Projekte bewerben?

Man muss generell sehr viel Geduld mit­ bringen, sehr viel "socializen", die Leute immer wieder treffen. Es gibt niemals ei­nen sofortigen Entscheid wie hier in der Schweiz, wo man nach drei Minuten schon über die vertraglichen Details spricht. Es braucht viel Willen, man muss jeweils ein­fach in die Firmen hineinspazieren und den CEO verlangen. Per Telefon funktioniert gar nichts. Die Kataris sagen ungern Nein, deshalb ist es oft schwer abzuschätzen, was sie wirklich wollen. Sie können sich auch relativ schlecht ausdrücken, sagen oft: "Mach mal, stell mal was vor." Das hat auch damit zu tun, dass die Entscheider Kataris sind. Das Problem ist, dass von den 1,8 Millionen Einwohnern in Katar nur 200'000 Kataris sind, der grosse Rest sind Gastarbeiter. Die Kataris sind keine Be­rufsleute, es sind Leute aus Familien oder politisch besetzten Ämtern, grundsätzlich gut ausgebildet, aber ohne jegliche Erfah­rung im Berufsalltag. Sie sind sich gewohnt zu entscheiden, zu bestellen, aber kennen die Konsequenzen nicht, können diese gar nicht einschätzen. Man muss sehr stark an den Beziehungen arbeiten, weshalb auch ich einmal pro Monat nach Katar reise. Zu­dem sind sie sehr hierarchisch: Der Ent­scheider will mit dem Chef sprechen, der Projektleiter mit dem Geschäftsleiter.

Das hört sich wiederum ziemlich anstrengend an.

Das ist sehr anstrengend. Wenn man sich die Zeit dafür nimmt, entstehen dabei aber gute Beziehungen. Und wenn man sie einmal über­zeugt hat, sind sie recht treu. Andererseits sind die Kataris auch sehr ungeduldig. Sie ent­scheiden immer anhand des letzten Projektes. Es nützt nichts, wenn zehn Projekte perfekt waren, das elfte und letzte aber nicht. Dann muss man sehen, dass man aus dem Land kommt (lacht). Man wird immer anhand des letzten Projektes gemessen, es ist überhaupt keine Toleranz vorhanden. Es gibt auch ein klares Kunden-­Lieferanten­-Gefälle. Wir blei­ben immer Lieferanten, sind immer im Bitte­ Modus. In der Schweiz ist das anders, da pflegt man gerne auch eine gute Freundschaft mit einem Geschäftspartner. Die Kataris leben derart in der Minderheit in ihrem eigenen Land, dass sie eine Art Mauer hochziehen. Man ist nur toleriert, weil man Leistungen er­bringt, zu denen sie selber nicht fähig sind.

Sie haben im letzten April den Export-Award von Switzerland Global Enterprise erhalten. Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?
Das ist toll, die Jury war ausgezeichnet be­setzt. Es gibt teilweise Preise, bei denen die Entscheidungsprozesse oftmals sehr poli­tisch angehaucht sind. Der Export­Award war ein guter und fairer Wettbewerb. Die Auszeichnung ist eine Bestätigung und ein Mut­-Macher für die Firma, dass man auf ei­nem gewissen Level mithalten kann. Es ist schön, von aussen ein Lob zu erhalten.

Herr Ackermann, Sie sind seit 2010 Verwaltungsratspräsident von Habegger und seit letztem Herbst auch Inhaber der Firma. Was hat sich für Habegger allgemein seit dem letzten Herbst verändert?
Ich war schon länger Teilhaber. Als wir 2010 einen Nachfolger von Firmengründer Peter Habegger suchten, haben wir deutsche Part­ner gefunden, die damals die Mehrheit der Firma übernommen haben. Eine sehr schlechte Erfahrung, weshalb ich im letzten Frühling 2013 entschieden habe, diese Antei­le wieder zurückzukaufen. Insofern hat sich nichts verändert. Peter Habegger hat auch schon lange vor 2010 die Geschäftsführung abgegeben. Wir steuern die Firma bereits sechs oder sieben Jahre mit dem aktuellen und tollen Managementteam.

Hätten Sie auch expandiert, wenn Sie diesen "Schritt zurück" im Oktober nicht gemacht hätten?

Es wäre sicherlich nicht alles genau gleich abgelaufen. Mit Expansionsschritten geht man immer ein gewisses Risiko ein. Hab­egger ist seit letztem Herbst sicherlich muti­ger geworden. Die deutschen Kollegen ha­ben immer sehr kurzfristig gedacht. Diesem Druck wollten wir uns entziehen. Wir haben andere Perspektiven, schauen in die Zu­kunft, haben Pläne für die nächsten 20 Jahre und mussten uns deshalb etwas befreien.

Was hat sich für Sie persönlich verändert?
Für mich war es sehr anstrengend. Ich habe sehr viel Zeit, sicherlich 30 Prozent, mit mei­nen Investoren verbracht. Nun kann ich mich auf die eigentlichen Dinge konzentrie­ren, und deshalb ist Habegger auch so zügig vorwärtsgekommen. Insofern war dieser "Schritt zurück" eine Befreiung. Die deut­schen Partner wollten Habegger schon im zweiten Jahr weiterverkaufen. Das passte uns nicht, und wir zogen deshalb einen Schlussstrich. Wir sind in der besten Zeit des Lebens, haben nun 20 Jahre Erfahrung und haben weitere 20 Jahre vor uns. Das Ma­nagement und die gesamte Firma ist im Gol­denen Zeitalter – ein guter Moment, um Gas zu geben.

Text: Marco Lüthi // Bild: Habegger, zVg

Dieses Interview erschien erstmals in der aktuellen "persönlich"-Printausgabe. 

Lesen Sie auch das Interview über Habegger an der Leichtathletik-Europameisterschaft in Zürich.