Der Schweizer Tourismus steckt in einer Krise, die nicht nur konjunkturell, sondern auch strukturell bedingt ist. Wo sehen Sie die grossen Probleme?
Bis in die Achtzigerjahre erlebten wir einen enormen Boom im Tourismus. Dieser war in der Schweiz stark geprägt durch den Zweitwohnungsbau. Bei unseren Tourismusstrukturen handelt es sich immer noch um Selbsthilfeorganisationen wie vor zwanzig oder dreissig Jahren. Wir haben eine Struktur der Klein- und Kleinstunternehmen, die organisch gewachsen ist. All dies hat sich kaum verändert. Aber der Konsument hat sich radikal verändert. Wir haben versucht, die Entwicklung mit der Raumplanung zu steuern. Dabei wurden sehr enge Rahmenbedingungen gesetzt. Vor zehn Jahren gab es im Kanton Graubünden noch eine Initiative "Schnee ohne Kanonen". In der gleichen Zeit hat uns das Ausland gewaltig überholt. Das Hauptproblem ist aber der Zweitwohnungsbau. Das Verhältnis zwischen kommerziellen und "kalten Betten", wie wir das nennen, stimmt in der Schweiz nicht mehr.
Warum sind wir denn stehen geblieben?
Das liegt an den hohen Landpreisen. In der Schweiz konnten sich die Leute Zweitwohnungen leisten. Da das Land knapp ist, führte das zu so hohen Landpreisen, dass niemand mehr kommerzielle Betten bauen konnte. Verschärft wurde das noch mit den Reglementierungen durch die Lex Friedrich und die Lex Koller. Man konnte praktisch nur an Schweizer verkaufen. Ein Schweizer, der für eine Wohnung bis zu einer Million Franken bezahlen kann, ist nicht darauf angewiesen, diese Wohnung zu vermieten. Er will es nicht, und er muss es auch nicht.
Natürlich sind die Rahmenbedingungen schwierig. Es gibt aber auch Kritiker, die der Hotellerie Managementfehler vorwerfen, die behaupten, man habe die Entwicklung verschlafen, sei im Marketing nicht auf der Höhe. Hätte man wirklich anders reagieren können?
Hätte man, und dafür gibt es Beispiele. Ich behaupte, wir seien eines. Wir haben versucht, die ganzen Produkte zusammenzuführen. Früher waren wir ausschliesslich ein Bergbahn-Unternehmen. Heute bieten wir darüber hinaus die gesamte Leistungskette an, mit Ski- und Snowboardschule, Sportgeschäft, eigenen Hotels. Heute sind wir mit 900 Betten der grösste Hotelbetrieb in der Region. Die Bahn gehört natürlich auch dazu, sie war der Ursprung, benötigt die meisten Investitionen. Sie ist aber eigentlich nur noch ein Nebenprodukt. Die Leute kommen ja nicht zu uns, um Bahn zu fahren, sie suchen das Gesamterlebnis.
Was hätte man im Schweizer Tourismusmarkt anders machen müssen?
Das ist wie in der ganzen Wirtschaft. Entweder ist man ein guter Nischenplayer oder man braucht eine kritische Grösse, um global zu bestehen. In der Schweiz gibt es Beispiele von Hoteliers, die ihre Häuser trotz der generellen Hotelkrise sehr erfolgreich führen: Saratz, Lenkerhof, Tschuggen, Giardino. Ehrlicherweise muss man aber sagen, dass viele Spitzenhotels Mäzene hatten, wie etwa Karl-Heinz Kipp beim Tschuggen in Arosa. Sonst braucht man eine kritische Grösse. Ein Superhotel mit Superservice zu haben, genügt nicht. Man muss auch überleben können, bis die Leute das gemerkt haben. Um die grundlegenden Infrastrukturkosten zu decken, braucht man heute etwa 200 Zimmer. Durchschnittlich haben die Hotels in der Schweiz heute 25 Zimmer. Auch der Tourismus hat eben eine gewisse Industrialisierung erfahren. Neben der kritischen Grösse und der Qualität braucht es auch noch die Marketingkraft. Das haben wir in der Schweiz grösstenteils an die Tourismusorganisationen delegiert. Die müssen es allen recht machen, vom Wanderhotel bis zur Luxusherberge. So bekommt man keine Profilierung der Marke zu Stande. Im Kanton Graubünden haben wir 85 Verkehrsvereine, und jeder will seinen Namen in die Welt hinaustragen. Diese Bemühungen gehen unter. Nördlich von Frankfurt wissen die Leute doch schon nicht mehr, dass es Graubünden gibt.
Also käme es darauf an, einen Brand aufzubauen.
Das können die Tourismusorganisationen nur sehr schwer. Die gehen ja historisch zurück auf die Verschönerungsvereine, die Wanderwege in Ordnung hielten und Sitzbänke aufstellten. Der einzige, der konsequent einen Brand aufgebaut hat, ist Hanspeter Danuser in St. Moritz. Er hat den Brand sehr konsequent auf Luxus positioniert. Heute kennen 17 Prozent der Weltbevölkerung St. Moritz und identifizieren den Ort mit Schnee und Luxus. Dass der Jetset nach St. Moritz kommt, verstärkt den Effekt. Auch für Gstaad spielt es eine Rolle, dass Bertarelli hingeht. Nur ganz wenige Destinationen konnten aber so etwas aufbauen.
Der Jet-set kann aber nicht überall sein. Da müssen sich die Übrigen wohl anders branden.
Genau. Wer sich dort oben positionieren will, muss gewaltig investieren, denn der Markt ist sehr klein. Für mich gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder habe ich ein absolutes Spitzenprodukt, bei dem ich alles konsequent super und perfekt mache. Oder ich erreiche eine kritische Grösse, bei der ich alles integrieren kann und für Airlines und internationale Touroperators interessant werde. Ein grosser Touroperator nimmt in seinen Katalog nur Destinationen auf, bei denen er tausende von Logiernächten verkaufen kann und eine gute Wertschöpfung erreicht. Diese Struktur haben wir in der Schweiz nicht, mit ganz wenigen Ausnahmen.