29.09.2015

Erfolgreiche Frauen

"In sechs Monaten wird nicht plötzlich alles bunt und anders sein"

Sie soll die "Alte Tante" in die digitale Zukunft führen. Seit rund einem halben Jahr sitzt Anita Zielina in der Chefredaktion der "Neuen Zürcher Zeitung". persoenlich.com hat die 35-Jährige an der Zürcher Falkenstrasse getroffen. Im Interview spricht sie über den Stolperstein Zeit, über Spielchen in der Chefetage und sagt, wie es bei NZZ.at läuft. Zudem kritisiert die Wienerin den fehlenden Innovationsdruck in der österreichischen Medienbranche und zieht den Vergleich zur Schweiz.
Erfolgreiche Frauen: "In sechs Monaten wird nicht plötzlich alles bunt und anders sein"

Frau Zielina, Sie haben an der Stanford Universität im Silicon Valley studiert und beschäftigen sich seit Jahren mit Innovation in den Medien. Warum arbeiten Sie nicht für Google oder Facebook?
Ich will, dass es Journalismus weiterhin gibt. Wir müssen daran arbeiten, damit ein Nutzerbedürfnis abzudecken - egal ob gedruckt oder online - und, dass daraus ein funktionierendes Geschäftsmodell resultiert. Ich glaube, ich kann meinen Teil dazu beitragen.

Seit fünf Monaten sind Sie Digitalchefin bei der "Neuen Zürcher Zeitung". Was hat Sie in dieser Zeit am meisten beschäftigt?
Anfangs war es ein grosses Thema das Haus hier und die Menschen darin kennenzulernen. Ich habe viel Zeit damit verbracht, Gespräche zu führen. Mir ist es wichtig, dass die Leute ein Gespür dafür bekommen, wer ich bin und was ich hier tue. Abgesehen davon gibt es thematische Schwerpunkte, die mich beschäftigt haben.

Welche sind das?
Vor allem in den ersten Monaten ging es darum, zu analysieren, wo wir mit unseren Digitalprodukten und der Digitalstrategie stehen. Später ging es um Fragen wie: Welche neuen Wege oder neuen Teamkonstellationen braucht es, damit wir schneller werden in der Produkteentwicklung? Wie werden wir moderner in der Art, wie wir Geschichten erzählen? Oder wie gehen wir auf das veränderte Nutzerverhalten unserer Leser ein?

Sie haben eine Entwicklungsredaktion gegründet (persoenlich.com berichtete). Was tut diese?
Dort arbeiten Kollegen aus Marketing, Technologie und Produktion eng zusammen. Bisher haben sie diverse Prioritäten identifiziert und verbessern NZZ.ch Stück für Stück. Ich bin überzeugt, Produkteentwicklung funktioniert nur gut, wenn sie interdisziplinär gedacht ist. Wenn zum Beispiel Journalisten alleine an einem neuen Produkt arbeiten, sind solche Projekte schnell fortgeschritten. Dabei besteht die Gefahr, dass man am Markt vorbeiarbeitet, der Leser das Produkt am Schluss nicht will oder es technologisch nicht umsetzbar ist. Das ist pure Ressourcenverschwendung.

Und was macht das neue Storytelling-Team?
Das Team beschäftigt sich mit der Frage, wie die NZZ digital Geschichten erzählt. Zurzeit liegt der Fokus dabei im Bereich Visuelles und Mobil. Die Leser konsumieren unsere Inhalte immer häufiger übers Smartphone oder Tablet. Wie wir sie dort abholen, darüber haben wir uns noch zu wenig Gedanken gemacht. Zudem sollen digitale Erzählformen den Weg auf die Onlineplattform nicht bloss über lange geplante Leuchtturmprojekte schaffen. Wir müssen sie stärker in den Alltag integrieren.

Was hat Ihnen in den letzten Monaten besondere Schwierigkeiten bereitet?
Ich bin hier sehr positiv aufgenommen worden, da wäre es falsch von Schwierigkeiten zu sprechen. Die Dinge gehen zügig voran und ich arbeite sehr gut mit den Kollegen aus den Ressorts, Marketing und Technologie zusammen.

Das klingt etwas gar harmonisch.
Wirklich, bisher haben sich keine gröberen Stolpersteine ergeben. Gut, ich arbeite an vielen Projekten, die schnell vorangetrieben werden müssen. Die Konkurrenz schläft ja nicht. Da wäre es schön, wenn mein Tag mehr als 24 Stunden hätte. Mein Zeitbudget ist der Flaschenhals in dieser Geschichte. Das ist schwierig zu handhaben.

Und was ist mit dem Sorgenkind NZZ.at?
Die Plattform hat das Potenzial von Reichweitenentwicklung und Abozahlen noch nicht ausgeschöpft. Zusammen mit Geschäftsführer Steven Neubauer und den Kollegen in Wien haben wir deshalb nach dem Launch nun nochmals einige Veränderungen punkto Nutzerfreundlichkeit und inhaltliche Fokussierung vorangetrieben. Damit werden wir im Laufe des Oktobers live gehen. Die ersten Anpassungen zeigen übrigens bereits ihre Wirkung, die Zahlen steigen schneller. Sieben Monate sind meiner Ansicht nach zu kurz, um bereits ein Fazit zu ziehen. Im Februar ist es richtig und wichtig zu schauen, wo wir stehen.

Wie eng stehen Sie mit der Redaktion in Wien in Kontakt?
Ich versuche, mindestens einen Tag im Monat persönlich vor Ort zu sein und mit dem Team an ganz konkreten Projekten zu arbeiten. Beim letzten Besuch habe ich eine Blattkritik gemacht und einen Social-Media-Workshop durchgeführt. Ansonsten sind wir stetig im Kontakt via Slack, Skype oder E-Mail.

Inwiefern werden zwischen Wien und Zürich Synergien genutzt?
NZZ.at hat meiner Ansicht nach besonders viel Charme, weil wir dort viele Dinge einführen können. Dabei denke ich auch an kommerzielle Angebote wie die Tagespräsenzen von Inseratekunden. Das Konzept, dass nur ein Inserent im Newsletter und auf der Webseite präsent ist, kommt in Österreich gut an. Solche Erfahrungen nehmen wir mit nach Zürich. Wichtig ist auch der Erfahrungsaustausch unter den Mitarbeitern. Erfolgreiche Projekte sollen gegenseitig adaptiert werden.

Wenn Sie die digitalen Auftritte der Schweizer Verlagshäuser anschauen. Wie steht die NZZ im Vergleich mit Ringier oder Tamedia da?
Wir sind schnell unterwegs und können uns dabei durchaus mit den führenden deutschsprachigen Playern messen. Das sage ich auch mit einer gewissen Aussenperspektive, weil ich ja noch nicht so lange bei der NZZ bin. In den letzten fünf Monaten haben wir mehrere Produkte gelauncht und zwei Relaunches vollzogen - alles ohne gewichtige Probleme. Aber klar, bei manchen Dingen wäre es mir recht, wir könnten mit einer anderen Ausgangsbasis arbeiten. Gerade auf der Technikseite hat die NZZ in den letzten Monaten viel investiert. Bis im Herbst sollten alle neuen technologischen und strukturellen Plattformen für digitales Arbeiten bereit stehen.

Die NZZ hat einen, sagen wir, eher konservativen Ruf. Was reizt Sie an der Aufgabe an der Falkenstrasse?
Die NZZ ist keineswegs alt und verschnarcht. Zugegeben, es wäre schön, wenn in der Vergangenheit einige Dinge schneller vorangetrieben worden wären. Aber das Haus hat im Digitalen auch vieles richtig gemacht. Sagen wir es so: Wir sind nicht am Punkt, wo wir uns ausruhen können, haben aber auch nicht den Status des Hinterherhinkenden.

Ihre Tage sind prallgefüllt mit Terminen. Wie schaffen Sie sich privat Raum zum Abschalten?
Zuerst einmal tue ich mich schwer mit dem Begriff Privatleben. Meine Gedanken rund um die Medienwelt stoppen nicht, wenn ich abends aus dem NZZ-Gebäude gehe. Und wenn ich im Ausland bin, besuche ich interessante Start-ups, egal ob ich in den Ferien bin oder nicht. Meine Arbeit ist auch meine Leidenschaft, das lässt sich nicht so einfach trennen.

Jeder muss doch ab und zu Energie tanken. Wie machen Sie das?
Ich bin nicht gut indem was ich mache, wenn ich jeden Tag 14 Stunden an meinem Schreibtisch sitze. Für mich ist es wichtig, beruflich zu reisen, inspirierende Leute zu treffen und mich über Innovationsthemen auszutauschen. Das erinnert mich daran, weshalb ich mich entschieden habe, mich mit dem Medienthema vertieft auseinanderzusetzen. Abgesehen davon ist Reisen generell das beste Mittel, um Dinge im Leben in Relation zu rücken. Und das tue ich wann immer es geht.

Inwiefern sind Sie persönlich innovativ?
Hinter Innovation stehen Menschen, die einen Schritt machen und bereits den nächsten planen, wenn sie angekommen sind. Innovation bedeutet die eigene Komfortzone immer wieder zu verlassen. Daran versuche ich mich stetig zu erinnern. Für mich als Vorgesetzte heisst das, meine Mitarbeiter zu motivieren, solche Schritte zu tun und ihnen die Angst vor dem Scheitern zu nehmen.

Sie sind 35 Jahre alt, waren Digitalchefin beim "Standard" in Wien, beim "Stern" in Hamburg und sitzen nun in der Chefredaktion der NZZ. Wie klettert man so schnell die Karriereleiter hoch?
Ich habe für mich einmal beschlossen, Herausforderungen, die auf mich zu kommen, anzunehmen. Zum Beispiel habe ich noch nie ein Jobangebot aus Angst oder Respekt ausgeschlagen. Da spielen die Themen Selbstbewusstsein, Verhandlungsbereitschaft und Mut zum Ungewissen eine Rolle.

Das sind Themen, mit denen sich vor allem Frauen schwer tun.
Wenn einer Frau, egal ob auf Führungsebene oder nicht, eine Stelle angeboten wird, kommt oft die Frage auf: Kann ich das überhaupt? Das halte ich für einen Fehler. Wenn ich diese Frage als Chefin zu hören kriege, antworte ich: Vertrau deinem Vorgesetzten. Wenn dir jemand etwas anbietet, dann traut er dir das auch zu. Ich finde, Frauen sollten auf der Führungsebene stärker präsent sein.

Sie sind beruflich in einer Männerdomäne unterwegs: Inwiefern haben Sie dies bisher zu spüren bekommen?
Ich hatte in meiner ganzen Karriere nie Schwierigkeiten, mich in dieser Welt zu behaupten. Zudem kann ich mich an keine blöden Macho-Sprüche erinnern. Ich hatte immer mit männlichen Vorgesetzten zu tun, die mindestens genauso emanzipiert sind, wie ich. Das ist ein Luxus, ich weiss. Ich kenne viele Geschichten von Kolleginnen in den verschiedensten Positionen, die mir zeigen, dass das nicht überall so ist.

Welcher Eigenschaft schreiben Sie es am meisten zu, dass Sie nun in der Chefredaktion der NZZ sitzen?
Da fragen Sie wohl besser die Menschen um mich herum (lacht). Grundsätzlich versuche ich authentisch zu sein und spreche mit Ihnen hier genauso wie mit meinen Mitarbeitern. Ich versuche mich in mein Gegenüber hineinzuversetzen und spiele keine Spielchen. Solche empathischen Charakterzüge werden oftmals Frauen zugeschrieben und mit einer Art Weichheit gleichgesetzt. Das ist unfair. Denn Männer können genauso empathisch sein wie Frauen. Das ist eine wichtige Führungsqualität.

Sie sagen, Sie spielen keine Spielchen. Hatten Sie noch nie das Gefühl, Sie hätte es besser getan, um weiterzukommen?
Für manche Leute ist Business so etwas wie Gambling. Für mich ist es das nicht, denn es sind immer Menschen involviert. Ich habe in meiner Karriere diesbezüglich wohl schon einige Entscheidungen getroffen, die andere anders gefällt hätten. Ich habe aber noch nie das Gefühl gehabt, dass ich dadurch etwas verliere.

Sie kennen die Medienbranchen in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Was sind die Unterschiede?
Mit ein Grund warum ich Österreich verlassen habe, ist der relativ geringe Innovationsdruck im Markt. Es ist schwer Veränderungen voranzutreiben, wenn die Verlage keine Notwenigkeit dafür sehen. In Deutschland ist das aufgrund der Marktgrösse komplett anders. Die Schweizer Verlagsbranche hat Gutes von beiden Welten. Sie ist nicht so behäbig wie jene in Österreich, aber trotzdem nicht so zerstückelt wie jene in Deutschland. Es gibt hierzulande ausreichend Medien, sodass die unterschiedlichen Verlage sich gegenseitig zu Veränderungen pushen. Trotzdem ist der Markt aber übersichtlich genug, um mit überschaubaren Projekten ein relativ grosses Momentum zu erzielen.

Wenige Wochen nach Ihrem Antritt diskutierte die Branche über Ihren angeblichen Jahreslohn von 330’000 Franken. Was sagen Sie zu dieser Zahl?
Dass sie falsch ist und ich keine Ahnung habe, wie die Person, die sie verbreitet hat, darauf kommt.

Blicken wir zum Abschluss in die Zukunft: Wo und wie wird Ihre Arbeit für den NZZ-Leser als erstes sichtbar?
Ich bin kein Fan von Bigbang-Relaunches. Wenn Sie sich den Digitalbereich der NZZ in sechs Monaten anschauen, werden Sie nicht plötzlich alles bunt und anders vorfinden. Auf den zweiten Blick wird man im Vergleich zu vorher jedoch spüren, dass sich die Art, wie wir Geschichten erzählen, verbessert hat. Für den Leser wird zudem klarer ersichtlich sein, wo er News, recherchierte Artikel oder zeitlose Hintergrundstücke auf dem Portal und in allen digitalen Produkten findet. Damit erfinden wir die Welt übrigens nicht neu, sondern blicken in Richtung "Financial Times" oder "Guardian", die ihre Inhalte bereits nach 'Highlights' und 'Headlines' gliedern.

Interview: Michèle Widmer, Bild: Keystone



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