Seit April hat Markus Spillmann bei der Neuen Zürcher Zeitung das Sagen. Nun krempelt er das Traditionsblatt um. Doch wieviel Öffnung will er der bislang geschüzten Institution NZZ verordnen? Und wie stark muss er auf die Kostenbremse stehen, um die alte Dame wieder markttauglich zu machen? "Die NZZ wird weiterhin die NZZ sein", erklärt Spillmann im Interview mit "persoenlich.com". Der Schocktherapie zieht er bewusst eine Politik der bedachtsamen Schritte vor.
Herr Spillmann, Sie wollen die NZZ verschlanken -- ein Schritt, gegen den sich Ihre Vorgänger stets gewehrt haben. Müssen Sie nachholen, was andere unterlassen haben?
Die Frage, was in der Vergangenheit gemacht wurde -- oder eben nicht --, ist für mich nicht von Belang. Vielmehr geht es doch darum, was wir als NZZ unternehmen müssen, damit wir für die Zukunft gut gerüstet sind. Es ist allen in dieser Branche inzwischen wohl klar, dass sich in der Schweizer Medienlandschaft einiges verändert hat, und sich noch einiges verändern wird. Den Printmedien geht es, von einigen wenigen Ausnahmen abgesehen, derzeit nicht sehr gut. Das hat primär strukturelle Gründe, sowohl im Leser- als auch Werbemarkt. Davon ist auch die NZZ nicht ausgenommen. Wir wollen und müssen uns diesen Veränderungen stellen, damit wir weiterhin über eine gesunde Basis verfügen. Es gilt, als NZZ weiterhin dem Anspruch gerecht zu werden, in diesem Land die Nummer eins im Qualitätsjournalismus zu sein.
Erfordert die heutige Situation im Zeitungsmarkt Ihrer Ansicht nach ein fundamentales Umdenken?
Fundamentaler als bis anhin schon. Ob das nun eine NZZ-Besonderheit ist, wage ich zu bezweifeln. Ich glaube aber, dass die Situation heute tatsächlich eine andere ist, als vielleicht noch in den Neunziger Jahren. Dass man in früheren Jahren in anderen Häusern bereits stark auf die Kostenbremse gestanden ist, ist unbestritten, hatte aber primär wirtschaftliche Gründe. Die NZZ war diesbezüglich anders aufgestellt und besser geschützt. Dies war weder gut noch schlecht, sondern einfach eine Folge der Struktur und der Tradition in diesem Haus. Heute liegen die Dinge anders; noch einmal: es handelt sich um einen Strukturwandel.
Kommt die Einsicht zum Sparen bei der NZZ nicht etwas spät?
Wir führen keine Sparrunde durch, sondern eine gezielte Strukturanpassung, die uns fit für die Zukunft machen soll.
Weshalb die Anpassung?
Wer restrukturiert, muss den Ist-Zustand der Strukturen zunächst vorbehaltlos analysieren. Wir haben festgestellt, dass in einigen Bereichen Strukturen bestanden, die so keinen Sinn mehr machen, weil sie nicht mehr dem Leserbedürfnis oder den ökonomischen Bedingungen entsprechen. Die Situation zwingt uns, diese Strukturen zu verändern. Leider äussern sich Restrukturierungen in der Publizistik oft darin, dass man die Personalkosten reduzieren muss.
Wo fallen der "Optimierung" Stellen zum Opfer?
Einerseits dort, wo sich über die Jahre hinweg Strukturen entwickelt haben, die nicht mehr den wirtschaftlichen Realitäten angepasst sind. Auf der anderen Seite stellen wir ein Produkt -- NZZ Ticket -- ein. Damit verschwinden die entsprechenden Redaktionsstellen, weil es sie nicht mehr braucht. Gleichzeitig bauen wir aber andernorts auch Stellen auf. Darum handelt es sich eben um eine Restrukturierung, nicht einfach um eine Sparübung, die aber leider zu einem Abbau an Arbeitsplätzen in einem tiefen zweistelligen Bereich führt.
Steht die Redaktion hinter den Neuerungen?
Die Massnahmen wurden im Vorfeld mit den Linienverantwortlichen diskutiert. Wir haben dadurch einen sehr breiten Konsens erlangt, was die einzelnen Schritte anbelangt. Dass dies am Ende bei den einzelnen Mitarbeitern, die nicht in diese Prozesse involviert waren, zu Besorgnis und Verärgerung Anlass gibt, ist unvermeidlich. Der Grossteil meiner Kolleginnen und Kollegen weiss aber, dass wir uns verändern müssen. Ich habe bis heute mehr Verständnis als Unverständnis erfahren -- wenn es auch durchaus Kritik an einzelnen Entscheidungen gab. Ich habe Verständnis für Sorgen und Ängste, auch für Ärger, Wut und Enttäuschung -- und wir sollten nie vergessen, dass jede Personalmassnahme ein Einzelschicksal darstellt.
Was sind die augenfälligsten Änderungen, die der Leser bemerken wird?
Wir wollen in erster Linie eine bessere Leserführung und eine höhere Attraktivität erreichen. Die NZZ hat zum Beispiel eine ganze Reihe guter Beilagen, die aber wild durch das Blatt gestreut sind. Viele dieser Beilagen haben verschiedene Erscheinungsrhythmen; die eine erscheint alle vierzehn Tage, die andere jede Woche und die nächste wiederum monatlich. Wir wollen versuchen, mit dem gleichen Leistungsangebot, aber mit einer anderen Bündelung, eine attraktivere Zeitung zu machen, die einen höheren Wiedererkennungwert aufweist. Wir werden weiter auf das erste Quartal 2007 eine neue Frontseite einführen. Der Leser soll sich schneller orientieren können in der Zeitung, ohne dass das Gesicht der NZZ an den Mainstream angeglichen wird. Die NZZ wird also weiterhin die NZZ sein. Mit dem publizistischen Anspruch, relevant und vor allem international und national ausgerichtet zu sein. Daran wird sich nichts ändern. Wir führen also keine Revolution durch.
Wollen Sie die Titelseite stärker für Berichte aus dem Inland und der Region öffnen?
Das ist zum Teil heute schon so. Nur wurde die Frontseite bislang von der Ausland-Redaktion bewirtschaftet. Das wird sich ändern -- auch wenn die Zeitung weiterhin einen internationalen Anspruch besitzen wird. Künftig wird sich eine eigene Nachrichtenredaktion aber um die Frontseite kümmern. Zugleich wird die Titelseite stärker die Gesamtzeitung repräsentieren. Dass wir aber die NZZ mit irgendeinem irrelevanten Gugus aufmachen werden, das müssen Sie wirklich nicht befürchten.
Müssen auch NZZ-Redaktoren künftig "knackigere" Geschichten abliefern, die schneller auf den Punkt kommen?
Ich habe Mühe mit dem Wort "knackig". Das ist nicht unser Stil. Was wir aber sein müssen: wir müssen journalistisch sein, so banal das auch klingen mag. Und wir müssen eine gute Publizistik besitzen, die ein modernes Verständnis von Journalismus pflegt. Dazu gehört unter anderem auch die Zeitgerechtigkeit. Das heisst, wir müssen eine Geschichte dann liefern, wenn es nach gesundem journalistischem Menschenverstand sinnvoll und nötig ist. Wenn wir aber die Wahl haben zwischen Schnelligkeit und Qualität, werden wir immer auf das letztere setzen. Das ist es doch, was die NZZ auszeichnet und von den anderen Titeln abhebt: Wir schiessen nicht schnell, dafür aber präzis. Es wäre fatal, wenn wir von diesem Grundsatz abweichen würden. Ich will damit aber nicht abstreiten, dass die NZZ durchaus noch Potenzial hat, beides -- Schnelligkeit und Qualität -- noch besser miteinander zu verbinden. Daran arbeiten wir laufend.
Warum schaffen eine Nachrichten-Redaktion, die Online und Print vereint?
Künftig wird stärker denn je der Nutzer selber entscheiden, über welchen Kanal er unsere Inhalte konsumieren will. Ob das nun Print, Online, eine Mischung der beiden Medien, oder eine neue Form sein wird, ist letztlich sekundär. Entscheidend für uns ist, dass wir die Informationsleistung erbringen können, von der wir denken, dass sie einem Bedürfnis in unserem Lesersegment entspricht. So gesehen dienen alle internen Schritte, auch die Strukturveränderungen und die personellen Entscheide, dazu, unseren Kunden eine NZZ-adäquate Informationskonzept zu bieten. Absehbar für einige Zeit scheint, dass wir vor vor allem Print-basiert bleiben. Auch klar ist aber, dass wir angesichts der Zuwachsraten im Online-Bereich versuchen werden, mit dem verfügbaren Wissen und der Fachkompetenz der NZZ Synergien zu nutzen.
Was hat der Leser, bzw. der Nutzer konkret davon?
Der Leser sollte zugleich eine bessere Zeitung und eine bessere Website erhalten, die sein Informationsbedürfnis im Extremfall über 24 Stunden, sieben Mal die Woche abdecken kann -- denn immerhin gibt die NZZ ja auch noch eine sehr erfolgreiche Sonntagszeitung, die NZZ am Sonntag, heraus. Das ist das Ziel, worauf wir als Medienunternehmen hinsteuern. Unsere Aufgabe ist es, uns intern so aufzustellen, dass wir dies unter den gegebenen wirtschaftlichen Kriterien leisten können. Auch wir können leider nicht mehr Geld ausgeben, als wir verdienen. Wir müssen also nüchtern und pragmatisch vorgehen und die Ressourcen so nutzen, dass sie möglichst effizient sind.
Der frühere Redaktionsleiter von NZZ Online, Martin Hitz, kritisiert, dass die NZZ mit ihrer Internetstrategie den Mut zum Risiko vermissen lässt.
Es wäre blauäugig, die vorhandene Zeitungsstruktur wegen des Internets zu vernachlässigen. Zumal das Online-Geschäft derzeit defizitär ist. Grosse Verlagshäuser haben in der Vergangenheit sehr viel Geld ins Internet investiert und sind damit grandios gescheitert. Wir wählen unsere Schritte deshalb mit Bedacht und im Wissen, dass es die richtigen sind -- die aber auf Strukturen, die Kultur und irgendwo auch auf die Tradition der NZZ Rücksicht nehmen müssen. Immerhin besitzt die NZZ bereits seit Jahren eine der erfolgreichsten Websites in diesem Land -- à propos fehlende Risikobereitschaft.
Sie sind als Vorsitzender der Geschäftsleitung auch für die kommerzielle Seite mitverantwortlich. Ist dieses Modell heute noch zeitgemäss?
Das ist eine philosophische Frage. Ich bin der Auffassung, dass unser Modell mit einem Kollektiv-Gremium aus drei Personen -- zumindest solange dieses gut harmoniert --, aus publizistischer Sicht das bessere Führungsmodell ist. Es garantiert, dass der Journalismus des Blatts unabhängig bleibt und eine Crew an Bord ist, die auch das für die NZZ so wichtige publizistische Qualitätsdenken in die absolut notwendigen kommerziellen Erwägungen miteinbezieht.
Und was passiert, wenn die Harmonie einmal nicht mehr da ist?
Gegenwärtig harmonieren wir hervorragend. Und es gibt für mich keinen Grund, daran zu zweifeln, dass es auch in Zukunft so sein wird. Immerhin durchleben wir eine nicht ganz einfache Phase. Letztlich sollten auch wir daran gemessen werden, wie erfolgreich wir sind. Mit einer Führungsstruktur einer Tamedia sollte man die NZZ nicht vergleichen, die Rahmenbedingungen der beiden Medienhäuser unterscheiden sich sehr. Wichtig ist am Ende, dass wir erfolgreich sind, unserem Lesersegment die besten Produkte anbieten und unsere nationale und internationale Reputation als das schweizweit führende Medienunternehmen für Qualitätsinformation langfristig sichern.