Herr Luchsinger, steht Ihr Weggang in direktem Zusammenhang mit den laufenden Restrukturierungen bei der PubliGroupe?
Als Mitbesitzer habe ich mich beim Verkauf der cinecom im Jahr 2004 vertraglich verpflichtet, dem Unternehmen bis Ende 2006 als Geschäftsführer zur Verfügung zu stehen. Diesen Vertrag habe ich letztes Jahr verlängert, da ein Mitwirken von mir in der Umbauphase als wichtig erachtet wurde. Mittlerweile sind die organisatorischen Strukturen klar. Damit ist für mich der Zeitpunkt gekommen, das Unternehmen zu verlassen. Das war so vorgesehen.
Kam für Sie nicht in Frage, innerhalb der neuen Unternehmensstruktur eine andere Führungsfunktion anzunehmen?
Wir haben vor eineinhalb Jahren verschiedene Varianten geprüft. Innerhalb der neuen Struktur wäre es für mich jedoch bloss möglich gewesen, einen Posten anzunehmen, der in der Unternehmenshierarchie weiter oben liegt, da ja meine gegenwärtige Position wegfällt. Für einen Einzelkämpfer wie mich war dies jedoch nie eine Option.
Wie meinen Sie das?
Mir war stets wichtig, auch operativ an der Verkaufsfront zu stehen. In einem Unternehmen von bis zu 80 Personen ist dies noch möglich. Umfasst die Einheit jedoch 100-200 Mitarbeiter, nicht mehr. Aus diesem Grund kam ich damals zum Schluss, das Unternehmen nach 14 Jahren zu verlassen. Schliesslich habe ich mehr als einen Drittel meines zurückliegenden Lebens bei diesem Unternehmen verbracht. Nun möchte ich mich neuen Herausforderungen zuwenden.
Bedauern Sie, dass die Marke cinecom eingestampft wird?
Es ist vernünftig, nicht mehr "nur" an die Produkte der cinecom zu denken, sondern an Crossmedia und die verschiedenen Verknüpfungen und Verkaufsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns. Die Marke cinecom war zu seiner Zeit sinnvoll und gut positioniert. Das Unternehmen wurde aber im TV-Geschäft immer stärker. Und da ist die Marke eher unglücklich gewählt, da cinecom eher mit dem Kino-Geschäft in Verbindung gebracht wird. Zudem verschwindet die Marke cinecom nicht ganz, einstweilen verfolgt die PubliGroupe eine Doppelbrand-Strategie.
Was bleibt denn nun von der bestehenden cinecom?
Verkauf und Innendienst bestehen unverändert weiter. Marketing und Finanzen werden künftig grösstenteils auf Konzernstufe betrieben. Die Verkaufskompetenz in den Sparten TV und Kino bleibt.
Die Wurzeln der cinecom liegen im Kinogeschäft, das derzeit in einer tiefen Krise steckt. Ist die Kinowerbung heute überhaupt noch kommerziell attraktiv?
Man muss das Gerede von der Krise relativieren. In der Tat sind die Besucherzahlen derzeit nicht allzu gut. Sie liegen hierzulande jedoch immer noch im Schnitt der 90er-Jahre. Panik ist also nicht angesagt, zumal die Zahlen der zurückliegenden Jahre ausserordentlich gut waren. Der Rückschritt resultierte, weil grosse Blockbuster wie James Bond in diesem Jahr fehlten. Schon im kommenden Jahr werden diese aber wieder das Publikum in die Kinos treiben.
Branchenkenner glauben, die Krise sei strukturell bedingt.
In den USA und Grossbritannien läuft 2007 das Kinogeschäft so gut wie noch nie. Wer das Kino also totsagt, sollte besser einen Blick über die Landesgrenzen werfen. Die Kinobesitzer sind schliesslich nicht dumm und investieren Millionenbeträge in die Multiplex-Kinos.
Alarmierend ist jedoch: Vor allem die Jugend ist in den Kinosälen immer schwächer vertreten.
Es ist nicht so, dass die Jungen generell nicht mehr ins Kino gehen. Wichtig ist aber, die Zuschauer mit attraktiven Angeboten in die Kinos zu bringen. Derzeit laufen in den Verbänden Diskussionen, ob nicht die Eintrittspreise zu hoch angesetzt sind. Ich sehe jedenfalls keine Alarmzeichen -- wenn die Kinobesitzer ihre Aufgaben machen und in die Ausstattung ihrer Kinosäle investieren. Denn noch immer ist das Kino das Fenster im Filmgeschäft: Die Spielfilme funktionieren im Fernsehen und auf DVD nur, wenn sie im Kino gut gelaufen sind.
Trotzdem: Hat das Kino überhaupt noch Relevanz für die cinecom?
Durchaus. Natürlich ist das TV-Geschäft stark gewachsen, weil wir neue Sender -- Kabel 1 und 3+ -- gewonnen haben. Im Kinogeschäft jedoch konnten wir dank der Digitalisierung im lokalen Geschäft unsere Umsätze um 15 Prozent steigern. Diese werden von Media Focus nicht ausgewiesen. Im Bereich Promotion und Events konnten wir über 20 Prozent zulegen. Einzig national verlieren wir auf der Leinwand 8 Millionen Franken, was auf die Werbeverbote für Tabakprodukte zurückgeht. Damit ist die Talsohle erreicht, nun geht es nur noch aufwärts.
Wie beurteilen Sie denn rückblickend die Lancierung des Privatsenders 3+?
Wir sind seit Mitte Jahr mit dem Sender zufrieden. Zuvor waren wir sehr stark mit Aufbauarbeit beschäftigt. Wir werden im laufenden Monat voraussichtlich erstmals einen Umsatz von über einer Million erreichen.
Ihr Arbeitsvertrag mit der "P" endet Ende Jahr. Wie geht es danach weiter?
Ich werde erst einmal nach Südamerika, Afrika oder Asien reisen, um dort während ein paar Monaten zu entspannen. Dabei werde ich mir sehr gut überlegen, was ich künftig anpacken werde.
Was reizt Sie?
Ich sehe meine Zukunft im angestammten TV- und Film-Geschäft -- sowohl in der Vermarktung, als auch im Bereich Content. Dabei möchte ich mich bei bereits bestehenden Investments persönlich stärker engagieren. Statt mich 100-Prozent an eine Arbeitsstelle zu binden, stelle ich mir vor, mehrere feste Mandate zu verfolgen, an denen ich beteiligt bin und mich auch operativ einbringen kann. Um welche Vorhaben es sich handelt, möchte ich noch für mich behalten.
(Interview: David Vonplon)