Herr Dengler, Sie könnten jetzt Präsident der österreichischen Partei Neos sein oder gar Minister, nun sind Sie aber bei der NZZ-Mediengruppe. Hat Ihre Funktion als Geschäftsführer Parallelen zur Politik?
Die beiden Funktionen lassen sich allenfalls insofern miteinander in Verbindung bringen, als dass ich in beiden Funktionen in der Öffentlichkeit stehe. Mein politischer Ausflug war ja relativ kurz. Mir ging es darum, in Österreich eine starke Kraft der Mitte mit aufzubauen, weil keine Mittepartei existierte. Wir sind also seit 1949 neben den Grünen erst die zweite wirklich neue Partei im Parlament – eine liberale Mittepartei. Der Aufbau von Neos machte Spass. Doch als der Ruf der NZZ-Mediengruppe kam, bin ich gerne nach Zürich gekommen.
Sie benutzen "wir", wenn Sie über Neos sprechen. Haben Sie derzeit noch eine politische Funktion inne oder sind Sie weiterhin Mitglied der Partei?
Nein.
Wie vor einigen Tagen bekannt wurde, will die NZZ in den nächsten zwei Jahren 10 Millionen Franken investieren (persoenlich.com berichtete). Sie gehen proaktiv vor, während Ihre Konkurrenz das Gegenteil macht und spart. Woher stammt diese hohe Liquidität?
Mein Vorgänger Albert P. Stäheli hat diese Liquidität aufgebaut. Er hat die Gewinne sehr vorsichtig eingesetzt, davon profitieren wir jetzt.
2012 machte die Gruppe rund 31 Millionen Gewinn, 6 Millionen weniger als im Vorjahr. Bewegliches Kapital stammt auch aus Immobilienverkäufen.
Nein, die Immobilienverkäufe waren in diesem Kontext eher bescheiden. Zum Beispiel haben wir auch in Unternehmen wie das Swiss Economic Forum SEF investiert und sind weitere Beteiligungen eingegangen. Aus der Geldflussrechnung ist ersichtlich, dass der operative Cashflow hoch ist und im Bereich Sachanlageinvestitionen eher vorsichtig agiert wurde. Dies bringt uns nun den Spielraum, zu investieren.
Dass Sie mit der NZZ den gesamten deutschsprachigen Markt erobern wollen, sorgte im Nachhall der Dreikönigstagung für Aufsehen.
Ja, mich hat es erstaunt, welche Gerüchte im Anschluss an meine Rede verbreitet wurden.
Bei den Spekulationen um eine Übernahme in Österreich handelt es sich um Gerüchte?
Wir haben viele Journalisten, die eine hervorragende publizistische Arbeit machen. Dies kostet aber auch. Wenn wir nun mit unseren Produkten nicht nur die rund 5 Millionen Leser des Schweizer Marktes anpeilen, sondern auch diejenigen in Deutschland und Österreich, können wir mit unserer Publizistik grössere Erlöse generieren. Wirtschaftlich ist dies ein völlig logischer Schritt. Wir prüfen darum derzeit, ob ein solcher Schritt für uns grundsätzlich in Frage kommt und welche Inhalte wir den Leserinnen und Lesern im Ausland anbieten könnten.
Wird die NZZ bestehende Titel übernehmen oder eigene Redaktionen aufbauen, z.B. in Wien oder Hamburg?
Beides ist möglich, für solche Überlegungen ist es aber noch zu früh. Sie sehen: Wir haben viele Fragen zu klären.
Sie sind in Kontakt mit Ex-"Presse"-Chefredakteur Michael Fleischhacker, wie standard.at schreibt. Stimmt das?
Michael Fleischhacker ist ein profilierter österreichischer Journalist. Ich kenne ihn aus der Zeit, als ich für NEOS Wahlkampf gemacht habe.
An der Dreikönigstagung übten Sie leise Kritik, die NZZ habe das Onlinegeschäft nicht entschlossen genug ausgebaut (persoenlich.com berichtete). Was hätten Ihr Vorgänger stärker vorwärts treiben sollen?
Zuerst muss man anerkennen, was die NZZ bisher geleistet hat. Bis Mitte der 2000er-Jahre war die Webseite nzz.ch sogar eines der reichweitenstärksten Onlineportale. Dass man diese Position nicht ewig halten kann, ist logisch, denn es gibt meines Wissens kein Land, in welchem eine Qualitätszeitung diejenige mit der grössten Reichweite ist. Doch seit die NZZ vor rund eineinhalb Jahren die Paywall einführte, hätten wir nicht nur Print-Abos online verkaufen, sondern mehr machen sollen.
Nzz.ch hat jedoch nicht primär aufgrund der Paywall an Reichweite verloren, denn diese ist ja extrem porös. Der Grund liegt im Redesign.
Es stimmt: Wir haben in den letzten eineinhalb Jahren Online-Reichweite verloren. Womit dieser Verlust zu tun hat, darüber kann man im Nachhinein nur spekulieren. Sicher hätten wir mit einem konsequenten A-B-Testing einen solch hohen Nutzerverlust abwenden können. Der NZZ hat diese permanente Testing-Kultur und entsprechendes Know-how gefehlt. Nun unternehmen wir einiges, um unser Produkt permanent zu verbessern.
Zum neuen Content Management Systems (CMS): Wird dieses in der Redaktion der "Neuen Zürcher Zeitung" eingesetzt oder auch in anderen Redaktionen?
Wir führen das neue CMS bei der NZZ-Redaktion ein und werden dann prüfen, ob es auch für andere Redaktionen nützlich sein kann. Die Implementierung hat bereits begonnen. Für die Fertigstellung will ich jedoch keine konkrete Zeitangabe machen. Ich habe gelernt, dass man bei technischen Neuerungen keine Zeitspannen angeben sollte.
Neben dem CMS sei ein neuer Newsroom geplant.
"Neuer Newsroom" ist wahrscheinlich etwas hoch gegriffen. Wir werden in einen anderen Stock umziehen und dabei die Ressorts und die jeweiligen Produktionsverantwortlichen näher zusammensitzen lassen. Ziel dabei ist, die Produktion für die unterschiedlichen Kanäle Print, Digital und Mobile zu stärken.
Die Konvergenz hat sich demnach nicht bewährt?
Das kann man nicht so sagen. Doch die Konvergenzdebatte zielt meiner Meinung nach am Anliegen vorbei. Wir brauchen doch nicht gleichlaufende Expertisen für Print und Online! Parallele inhaltliche Expertisen kann man sich einfach nicht leisten.
Journalisten müssen also kanalspezifisch arbeiten, wie auch die neu ausgeschriebenen Stellen zeigen.
Ja, aber nicht alle. Wir müssen Produktionsteams aufbauen, die sich auf einen Kanal fokussieren. Es gibt ein Team, das die Zeitung machen wird und ein anderes, dass Online und Mobile verantworten wird. Diese Teams arbeiten dann mit den verschiedenen Redaktionsteams zusammen.
Produzent zu sein, ist jedoch für viele Journalisten nicht besonders attraktiv.
Produktion bedeutet ja doch auch redaktionelle Beurteilung. Für die korrekte Gewichtung braucht es Journalisten.
Produzenten machen keine Recherchen und schreiben weder eigene Texte noch Kommentare.
Das müssten Sie Markus Spillmann fragen. Doch unternehmenshierarchisch gesehen, sind diese Produzentenjobs den redaktionellen Stellen gleichgestellt und gleich bedeutend. Wichtig ist zudem, dass die Produktionsteams sehr eng mit dem Verkauf, mit den Marketingteams, zusammenarbeiten.
Zwei Personalwechsel fielen besonders auf in Ihrer bisherigen Zeit als CEO: Digitalchef Peter Hogenkamp und Nutzermarkt-Chef Markus Will arbeiten seit Anfang 2014 nicht mehr im Unternehmen. Hat der Abgang von Peter Hogenkamp mit dem aus Ihrer Sicht unzureichenden Ausbau des Online-Geschäfts zu tun?
Zwar geisterte dieses Erklärungsmuster durch die Medien, doch es ist falsch. Peter Hogenkamp wollte von sich aus gehen und etwas anderes anpacken. Er kam auch von etwas anderem. Durch den Weggang von Peter Hogenkamp müssen wir das Team neu ergänzen. Das haben wir genutzt, um das kanalspezifische Arbeiten nochmals zu überdenken.
Wer wird anstelle Hogenkamps den Bereich Digital übernehmen?
Ob überhaupt und durch wen diese Stelle besetzt wird, ist noch nicht entschieden. Ich will zuerst die Strategie festlegen und dann erst organisatorische Entscheidungen treffen.
Und die Position von Markus Will? Momentan wird der Bereich ja interimistisch von Ex-McKinsey-Mann Steven Neubauer geleitet.
Steven Neubauer macht das sehr gut. Auch hier werden wir zuerst die Strategie festlegen und erst dann personelle Entscheide treffen.
Sie wollen zudem die Datenanalyse ausbauen. Sind Daten für die NZZ das neue Rohöl?
Wie wertvoll diese Daten sind, weiss ich noch nicht. Doch wir verfügen dann über viele Daten, die Auskunft über das Leserinteresse geben. Aufgrund dieser Analyse können wir verstehen, ob wir die richtigen Inhalte in der richtigen Form für den Markt produzieren. Wir wollen nicht Klickzahlen getrieben und damit boulevardesk werden. Doch das Kundenverhalten müssen wir genauer analysieren, damit wir auf Dauer die Kunden nicht verlieren.
Daten sind doch vor allem hilfreich, um die Zeitung dem Werbemarkt besser verkaufen zu können.
Auch, ja.
Auffällig ist, dass Ihr Fokus bei der täglichen Ausgabe der "Neuen Zürcher Zeitung" liegt. Doch gerade die Tageszeitung ist laut Medienspezialisten am ehesten zum Niedergang verurteilt, im Gegensatz zu Wochenzeitungen. Was macht Sie entgegen dieser Prognosen zuversichtlich?
Es ist nicht so, dass Menschen immer weniger Zeit haben. Zwar ändert sich der Mix, doch die Leute nutzen Medien immer noch sehr häufig. Wir müssen jetzt stärker um die Aufmerksamkeit kämpfen als früher. Der Markt für eine Qualitätstageszeitung existiert. Dies unterstreichen auch die sehr guten Download-Zahlen der NZZ-Replica.
In Ihrem Konzern befinden sich weitere Titel mit Potential. Was haben Sie mit den Medien der Ost- und der Zentralschweiz vor? Was mit der "NZZ am Sonntag"?
In einem ersten Schritt wollten wir die Strategie für NZZ festlegen und erst in einem zweiten Schritt sind die Regionalmedien an der Reihe. Wir sind jedoch daran, für die Tagblatt Medien und die Medien der "Neuen Luzerner Zeitung" Synergiepotentiale zu prüfen.
Interview: Edith Hollenstein, Bild: Keystone, Gaetan Bally