Herr Schögel, Sie sind seit einem Jahr Präsident der gfm (persoenlich.com berichtete). Welche Funktion hat die gfm in einer sich rasant ändernden Marketingwelt, und worauf haben Sie Ihren Fokus gelegt?
Die gfm ist der Verband für marktorientierte Führung von Unternehmen. Wir verbinden die Perspektive der Unternehmensführung mit den Herausforderungen und Potenzialen des Marketings und bringen dazu Thought Leaders und Executives zusammen – aus rund 650 Mitgliedsunternehmen. Daraus ergab sich mein Fokus im ersten Jahr: Orientierung, Substanz und Öffnung. Orientierung, weil derzeit Technologien im Mittelpunkt stehen, die Frage nach der richtigen Führung aber mindestens so wichtig ist. Vieles beschleunigt sich, doch nichts verschwindet einfach. Das verlangt klare Prioritäten und konkrete Use Cases statt Technikfaszination. Dafür stand unsere Trend-Tagung im März mit rund 300 Gästen. Substanz, weil ein Verband mehr sein muss als ein Netzwerk. Wir haben die Reihe der gfm-Insights lanciert – zu Swissness, Brand Collabs und Fragmentierung der Medienlandschaft – und unsere Forschungsreihe ausgebaut. Und mit dem gfm-Marketingpreis setzen wir seit 1984 Massstäbe für Unternehmen, die Marktorientierung nicht nur formulieren, sondern leben. Und Öffnung, weil die gfm nicht nur ein Verband für Marketingverantwortliche ist, sondern die Plattform für CxOs, die Markt, Kunde und Wertschöpfung ganzheitlich denken. Die neuen Mitglieder der letzten Monate, vom Traditionswarenhaus bis zur Programmatic-Agentur, zeigen, dass diese Breite ankommt. Und mit der Trend-Tagung 2027 unter dem Titel «Only Human?!» setzen wir das nächste Ausrufezeichen.
Welche Rolle hat das Marketing künftig überhaupt noch?
Eine grössere als heute, wenn wir Marketing richtig verstehen. Marketing ist nicht nur eine Unternehmensfunktion, sondern eine Grundhaltung erfolgreicher Unternehmen: die konsequente Ausrichtung des ganzen Unternehmens an Markt und Kunden. Je unsicherer das Umfeld, desto mehr wird diese Haltung zum Kompass. Dazu passt eine Entwicklung, die manche beunruhigt: Marketing diffundiert zunehmend in andere Bereiche des Unternehmens und durchdringt sie, ob IT, Sales, Produktentwicklung oder Service. Dass der Titel CMO seltener wird, ist deshalb kein Bedeutungsverlust, sondern eine Stärkung. Marktorientiertes Denken sitzt heute an mehr Stellen als je zuvor. Kurz: In vielen Bereichen ist mehr Marketing drin, als draufsteht. Deshalb halte ich auch die ständige Forderung, Marketeers müssten endlich «die Sprache der Finanzen» lernen, für bedenklich. Finanzen sind eine funktionale Sicht auf ein Unternehmen, nicht mehr und nicht weniger. Die eigentliche Frage lautet, ob auch der CFO Market Literacy lernt. CFO und CMO müssen nicht nur die Sprache des jeweils anderen sprechen, sondern gemeinsam jene des Kunden. Erst der Kunde, dann die Kennzahl.
«Ich sehe drei Grosstrends, die eng zusammenhängen»
Welche Grosstrends erkennen Sie momentan, und welchen Einfluss hat dabei die KI auf die Branche?
Ich sehe drei Grosstrends, die eng zusammenhängen. Erstens die Geopolitik. Sie ist für mich der wichtigste Treiber von Veränderung. Sie beeinflusst Marktbedingungen, Lieferketten und Positionierungen. Zudem wirkt sie auf allen Ebenen: in Unternehmen, bei Führungskräften, bei Mitarbeitenden und bei Kunden. Damit steigt vor allem der Anspruch an Führung. Menschen suchen Orientierung, und Unternehmen müssen sie geben können, nach innen wie aussen. Zweitens die KI. Sie wirkt ebenfalls vielfältig. Im Unternehmen schafft sie Effizienz bei Analyse, Personalisierung und Produktion. Das ist sichtbar, aber nicht das Einzige. Auf der Kundenseite entsteht etwas wirklich Neues: Kundinnen und Kunden lassen eigene Agenten vergleichen, vorselektieren und kaufen. Mein Kollege Dennis Herhausen hat es an unserer Trend-Tagung zugespitzt: «AI agents buy, humans use.» Und bei den grossen Plattformen wandern Steuerung, Optimierung und Erfolgsmessung zunehmend in eine Blackbox, die der Werbetreibende weder einsehen noch unabhängig prüfen kann. KI ist deshalb für mich «der Neue im Team»: ein leistungsfähiger Kooperationspartner, der geführt werden muss. Die richtige Arbeitsteilung lautet: «Here’s my big idea – you do the maths.» Der Mensch liefert Idee und Urteil, die Maschine Skalierung und Aussteuerung. Drittens die Rückkehr des Echten. Je mehr KI-generierter Content den Markt flutet, desto grösser ist die Sehnsucht nach Präsenz, Gemeinschaft und Erlebnissen, die sich nicht kopieren lassen. High Tech braucht High Touch.
Was sind für Sie Merkmale einer erfolgreichen Marke und von deren Führung?
Marken bleiben wichtig, die Markenführung erhält aber zusätzliche Aufgaben: Neben den Menschen müssen künftig auch die Agenten der Kunden einbezogen werden. Die Marke bekommt also eine neue, zusätzliche Zielgruppe. Was eine erfolgreiche Marke ausmacht, ändert sich dadurch nicht grundsätzlich, es wird nur klarer. Erstens ein relevantes, einlösbares Versprechen. Von Ries und Trout bis Aaker zieht sich dieser Gedanke durch die Markenführung. Eine klare, konsistente und belegbare Marke können Mensch und Agent verstehen und empfehlen. Eine beliebige nicht. Zweitens Vertrauen, aufgebaut über Konsistenz. Olaf Geuer hat an unserer Trend-Tagung gezeigt, wie die Marke Swisscom selbst bei Preiserhöhungen als Puffer wirkt. Vertrauen ist der härteste Markenwert, und dieser entsteht nicht von heute auf morgen. Drittens Disziplin. Eine Kollaboration ist schnell gemacht, der Markenwert nicht. Wer Kooperationen im Takt statt als Coup einsetzt, ersetzt die eigene Relevanz schleichend durch geliehene. Deshalb gehört mindestens eine Markenwert-Grösse – Markenstärke, Preispremium, Markenklarheit – verbindlich ins Reporting. Auch eine klare Architektur ist Disziplin: Unser letztjähriger Preisträger Bühler führt konsequent eine Ein-Brand-Strategie.
Können sich kleinere Marken in Zeiten zunehmender Globalisierung und KI-Dominanz überhaupt noch durchsetzen?
Ja, natürlich. Gerade aus den Gründen, die eine erfolgreiche Marke ausmachen. Technisch gesehen, war es nie einfacher, Sichtbarkeit zu erzeugen; entscheidend ist Relevanz. Kleinere Marken haben oft, was den Grossen fehlt: eine klare Idee, Nähe zum Kunden, lokale Verankerung. Grösse kauft Reichweite. Klarheit gewinnt Relevanz. Wichtig ist, die Souveränität zu behalten – eigene Kundendaten, eigene Steuerungskompetenz, unabhängige Messung. Stöckli, unser Preisträger 2023, hat sich als mittelgrosse Schweizer Marke mit klarer Positionierung und flexiblem Go-to-Market gegen die globale Konkurrenz behauptet.
«Die Debatte um die ‹Lex On› ist mehr als eine Branchenkontroverse»
Was ist Ihre Meinung in der Swissness-Diskussion? Wie strikt soll diese gehandhabt werden?
Die Debatte um die «Lex On» ist mehr als eine Branchenkontroverse. Sie wirft eine Grundfrage auf, die in geopolitisch unruhigen Zeiten noch an Gewicht gewinnt: Was bedeutet Herkunft in einer globalisierten Wertschöpfung eigentlich noch? Beide Seiten haben gute Argumente. Wert entsteht heute oft weniger am Ort der Produktion als dort, wo Produkte entwickelt, gestaltet und markenseitig aufgeladen werden – und genau dort liegt häufig der Schweizer Beitrag: Engineering, Design, Innovation, Markenführung. Eine rein produktionsbasierte Definition würde ausgerechnet jene benachteiligen, die global skalieren und ihre Kernkompetenzen hier verankern. Auf der anderen Seite sind Herkunftslabels keine betriebswirtschaftlichen Kategorien, sondern Vertrauenssignale. Und Signale funktionieren nur, wenn sie klar und intuitiv verständlich sind. Interpretationsspielraum ist der Feind jeder starken Marke. Für mich ist es im Kern ein Governance-Problem. Swissness ist kein individuelles Asset, sondern ein kollektives Gut, über Jahrzehnte von vielen Branchen aufgebaut. Daraus ergibt sich das klassische Spannungsfeld zwischen individueller Optimierung und kollektivem Werterhalt. Zu wenig Schutz führt zur Verwässerung, zu viel bremst Innovation und internationale Wettbewerbsfähigkeit. Wie strikt also? So strikt, dass das Signal eindeutig bleibt – und so offen, dass es nicht zur Innovationsbremse wird. Entscheidend sind klare Leitplanken, die weder rigide noch beliebig sind. Denn der Wert eines Herkunftslabels entsteht nicht durch seine Nutzung, sondern durch das Vertrauen, das es auslöst. Und Vertrauen basiert auf Klarheit.
Mit der ZFV gewann eine traditionsreiche Marke den diesjährigen gfm-Marketingpreis. Was sind die Gründe dafür?
Die ZFV zeigt, dass Erfolg nicht nur Strategien, Marken und Technologie braucht. Entscheidend ist eine Kultur der Markt- und Kundenorientierung – und dafür ist die ZFV beispielhaft. Lange war Haltung vor allem eine Frage der Führung. Heute muss sich das ganze Unternehmen, einmal quer durch alle Bereiche, auf Kunden, ihre Werte und Erwartungen einstellen. Alle leisten dazu einen Beitrag. In der Hospitality sieht man das besonders deutlich: Wenn nur der Chef an den Gast denkt, kommt beim Gast nichts an. Damit werden die Mitarbeitenden und ihre Energie zur zentralen Wirkungseinheit – zum Motor, der alle anderen Bereiche in Schwung bringt. Bei der ZFV mit rund 2900 Mitarbeitenden in rund 220 Betrieben – von der Gemeinschaftsgastronomie über die Sorell-Hotels und die KiMi-Krippen bis zu den Jung-Bäckereien – entscheidet sich das jeden Tag an Tausenden von Touchpoints. Dass die ZFV Anfang 2026 als beste Arbeitgeberin der Schweiz bei den Grossunternehmen ausgezeichnet wurde, ist deshalb kein Nebenschauplatz, sondern Teil der Erklärung für den Markterfolg. Auf dieser Kultur baut alles Weitere auf. Die Neuausrichtung seit 2019 wurde ganzheitlich angegangen, vom erneuerten Zweckartikel bis zu den Jahreszielen. Der Markenrelaunch Ende 2025 mit der neuen Dachmarke und dem Claim «Gut tut gut» macht sie nach aussen sichtbar. Und die Zahlen stimmen: 2025 stieg der Umsatz auf 297,4 Millionen Franken, das EBIT von 8,2 auf 10,1 Millionen. Beeindruckend finde ich zudem den Umgang mit der eigenen Geschichte. 1894 von Zürcher Bürgersfrauen gegründet, versteht die ZFV ihre Herkunft, wie Nadja Lang sagt, als Kompass und nicht als Rückspiegel.
Marcus Schögel ist Associate Professor für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und am Institut für Marketing und Customer Insight (IMC-HSG) tätig. Dort leitet er als akademischer Direktor den englischsprachigen Master in Marketing Management. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind kundenzentrierte Unternehmensführung, Customer Experience und Go-to-Market-Strategien. Zuletzt erschien sein Buch «The Customer Experience Navigator», zusammen mit Dennis Herhausen. Er hat über 130 wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht und begleitet Unternehmen als Berater, Coach und Keynote-Speaker. Er ist Mitgründer mehrerer Unternehmen und Co-Host des Marketing-Podcasts «Dirty Deeds Done Well».
Dieses Interview ist zuerst in der persönlich-Printausgabe vom Oktober erschienen.