Christoph Zweifel, Zweifel zählt zu den beliebtesten Marken der Schweiz. Sie steht seit Jahren auf dem Podest des GfK/NIQ Business Reflector. Ist das ein Verdienst der Chips selbst oder der Marketingstrategie?
Ich denke, es ist ein Mix. Unsere Kernaufgabe ist es, die besten Chips und Snacks mit optimaler Qualität zu produzieren. Aber selbstverständlich, gerade bei Reputation, spielt auch das Unternehmen eine grosse Rolle und damit einhergehend die Kommunikation, intern wie auch extern.
Man könnte meinen, dass Chips einen schwierigen Stand hätten. Die sind ja nicht gerade gesund. Und doch hat Zweifel letztes Jahr einen Rekordumsatz erwirtschaftet. Wie erklären Sie den Erfolg?
Ich glaube nicht, dass der Trend Gesundheit gegen uns spielt. Wir beobachten den Markt laufend und haben so den «Better for you»-Trend sehr früh erkannt. Hier bieten wir alternative Produkte zu den klassischen Chips und Snacks an. Die Snacking-Kategorie ist eine Wachstumskategorie und wir können auf dieser Welle mitreiten. Aber natürlich müssen wir innovative Konzepte auch für neue Gelegenheiten bringen. Bei uns sind es vor allem die Morgenstunden. Um genau diesem Trend gerecht werden zu können, haben wir unsere Waffeln auf Kichererbsenbasis lanciert.
«Die Kooperation für die Thomy-Mayonnaise war schon länger angedacht, damit wir in einer neuen Kategorie die Marke breiter machen können»
Bevor Sie CEO von Zweifel wurden, waren Sie Marketing- und Verkaufsleiter. Prägt dieser Hintergrund Ihre Art als CEO heute?
Ja, sehr. Ich habe mir gut überlegt, den Weg vom Marketing- und Verkaufsleiter zum CEO zu machen, weil ich den Job als Marketing- und Verkaufsleiter geliebt habe. Man ist dabei am absoluten Puls. Es gibt nichts Spannenderes als neue Konzepte zu entwickeln, Kommunikation mitzugestalten und die Kundennähe zu spüren. Das alles habe ich fünf Jahre mit viel Begeisterung gemacht. Und logischerweise prägt das mein Tun jetzt auch als Geschäftsführer, auch wenn ich vollstes Vertrauen habe, dass Serge Doutaz, mein Nachfolger, im Sinne unserer Gesamtstrategie die richtigen Massnahmen definiert und aufgleist.
Mit den Aromat-Chips hat Zweifel letztes Jahr einen viralen Hit gelandet. Nun erhält die Paprika-Mayonnaise mit Thomy Aufmerksamkeit. Muss man heute den Buzz suchen, um als Marke zu bestehen?
Nein, überhaupt nicht. Aromat, wie Sie wissen, hatten wir so nicht im Voraus geplant. Wir waren und sind immer sehr nahe an der Community und haben gut zugehört. Wir haben das Produkt innert 18 Wochen entwickelt und einen viralen Hit gelandet. Die Kooperation mit Nestlé für die Thomy-Mayonnaise war schon länger angedacht, damit wir in einer neuen Kategorie die Marke noch breiter machen können. Das ist natürlich wunderbar, wenn wir mit so einem starken Swiss-Brand wie Thomy eine Kooperation eingehen können.
Die Idee der Aromat-Chips wurde von einem Tiktoker lanciert. Konnte Zweifel daraus die Fan-Community stärken?
Ja, auf jeden Fall. Wenn sich die Community so stark für ein Konzept einsetzt und sogar hundert Meter Schlange zu stehen bereit ist, um die erste Packung zu erhalten, zeigt mir das deutlich: Zweifel ist ein Love-Brand. Es freut und ehrt uns, eine so starke Community zu haben, die uns immer wieder mit neuen Ideen und Inspirationen bereichert.
«Social Media ist kein ultimativer Gamechanger»
Was machen Sie mit den neuen Ideen?
Die neuen Ideen, die uns nach dem Aromat erreichten, haben wir «geclustert» und wir werden prüfen, ob wir die eine oder andere vielleicht in unseren Innovationsplan aufnehmen können. Das zeigt: Innovation kommt nicht nur vom Unternehmen selber, sondern kann sehr wohl auch von einer starken Community aus mitgestaltet werden.
Ist Social Media ein Gamechanger für Ihre Marketingstrategie?
Social Media gibt es seit mehr als 20 Jahren. Es ist kein ultimativer Gamechanger. Ich möchte daran erinnern, dass wir schon 2010, als Facebook die omnipräsente Social-Media-Plattform war und über 12'000 Personen in der Community nach den Snacketti Zwiebelringen schrien, das Produkt in den Markt brachten. Ich denke, als Marke ist man gut beraten, wenn man bei Social Media gut hinhört, die Trends frühzeitig erkennt und mit der Community interagiert. Aber die viralen Hits sind Ausnahmen.
Wie gross ist der Anteil der Social Media in der ganzen Marketingstrategie?
Klar hat sich der Split der «above the line»-Kommunikation zu Social Media verändert. Wir haben heute deutlich mehr Marketingspending in Social Media als vor 15 Jahren.
Wird es eine Zeit geben, wo das ganze Marketingbudget in Social Media fliessen wird?
Ich glaube nicht, dass es eine absolute Ablösung geben wird. Man darf nicht vergessen: Wir haben auch eine grosse Community von älteren Personen, die man nicht mehr erreichen könnte, wenn man nur noch über Social Media kommunizieren würde. Und als Zweifel ist es immer noch wichtig, dass wir in der Breite gut kommunizieren. Da kommt man am klassischen TV oder Plakat nicht vorbei. Wir müssen im Marketingspending diversifiziert auftreten, verschiedene Medien unterstützen, aber trotzdem schauen, dass man nicht zu viele Streuverluste damit generiert.
«Wir erhielten sogar Drohungen»
Trotz Erfolg und Buzz läuft nicht alles positiv. Zweifel wurde mit einem Boykott von Zürcher Fussballfans konfrontiert. Haben Sie eine Krisenkommunikationsstrategie?
So ein Aufruf von einer Community, das ist natürlich sehr schwierig für eine Marke und auch etwas Belastendes. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden teilweise in ihrem privaten Umfeld darauf angesprochen. Sogar Drohungen erhielten wir. Wir hatten Schmierattacken an verschiedenen Standorten und die Mitarbeiter haben sich verständlicherweise nicht mehr wohlgefühlt, was mir schlaflose Nächte bereitete. Immer im Wissen, dass wir als Firma mit dem ganzen Case (Anm. d. Red: Opposition gegen das Fussballstadion Hardturm) nichts zu tun haben. So haben wir dies auch nach aussen kommuniziert in der Hoffnung, dass wir dieses Thema nun final abhaken können.
Haben Sie sich extern beraten lassen?
Ich finde es wichtig, dass man verschiedene Meinungen einholt, darunter auch externe, und dann für sich die richtige Strategie im Sinne der Kommunikation festlegt.
Ist die Krise jetzt vorbei?
Ich denke ja. Die Leute, die diesen Boykottaufruf gemacht haben, haben verstanden, dass die Firma nichts mit der Opposition zu tun hatte und zu tun haben wird.
Kommen wir zurück auf die Kooperation mit Aromat und Thomy. Zweifel arbeitet da mit zwei anderen beliebten Schweizer Marken zusammen. Wie wichtig ist Swissness im Lebensmittelbereich?
Für uns zentral. Wir sind ein unabhängiges Schweizer Familienunternehmen und seit bald 70 Jahren im Markt. Diese Tradition und die Verbundenheit mit der Schweiz, auch die Schweizer Rohstoffe, sind absolut wichtig. Es geht nicht nur um Kommunikation. Ich glaube für die Konsumbedürfnisse der Schweizerinnen und Schweizer hat Swissness schon immer gezählt und wird auch in Zukunft noch stärker zählen.
«Labels, ob es jetzt ein Schweizerkreuz oder ein anderes Label ist, müssen für den Konsumenten klar sein»
Wenn Sie könnten, hätten Sie das Schweizer Kreuz auf jedem Produkt?
Wenn wir könnten, ja. Aber es gibt eine klare Gesetzgebung dazu. Wir haben eines der strengsten Lebensmittelgesetze und das gilt es einzuhalten. Wichtig ist, dass wir in unserer absoluten Kernkategorie, den Chips, letztes Jahr mit 100 Prozent Schweizer Kartoffeln, Rapsöl und Alpensalz produzieren konnten. In einem Naturchips haben Sie 100 Prozent Schweiz, und das ist absolut zentral.
Was halten Sie von der Lockerung der Praxis für die Nutzung des Schweizer Kreuzes?
Labels, ob es jetzt ein Schweizerkreuz oder ein anderes Label ist, müssen für den Konsumenten klar sein. Das soll nicht – ich sage jetzt in Anführungsstrichen - «missbraucht» werden. Insofern befürworte ich eine engere Definition einer Auslobung. Am Schluss geht es darum, dem Konsumenten Klarheit zu bringen, wie viel Swissness er wirklich kauft. Es soll nicht zu einem reinen Marketinginstrument verkommen.
Die Paprika-Chips gibt es seit mehr als 60 Jahren und sind das meistgekaufte Zweifel-Produkt. Lohnt sich die Entwicklung von innovativen Produkten überhaupt?
Aus Sicht der Produktionseffizienz würde unser Produktionsleiter sagen: am liebsten nur noch Paprika produzieren. Aber so lebt die Marke nicht. Es ist ein Fakt: 1964 haben wir den Paprika-Geschmack eingeführt und die Schweiz ist wirklich ein Paprikaland geworden. In vielen Kategorien haben wir Paprikakonzepte, die sehr beliebt sind. Nichtsdestotrotz ist es absolut entscheidend, auch andere Geschmacksrichtungen abdecken zu können, um die Marke auch in der Breite erlebbar machen zu können. Wir wollen Trends aufnehmen, die über die Globalisierung auf uns einprasseln, auch wenn es vielleicht mal ein bisschen nischiger ist. Die Dynamik der Marke spielt mehr in diesem Bereich, als einfach nur im Core of the Core – was bei uns Natur oder Paprika-Chips wären.
«Es braucht viel Mut, nicht nur Paprika-Chips zu produzieren, sondern auch in neue Kategorien vorzustossen»
Am Markenkongress werden Sie über das frühzeitige Erkennen von Trends sprechen. Wie gehen Sie bei Zweifel vor?
Es ist ein Dreiklang. Also das eine, was ich dann ansprechen werde, ist die Nähe zum Konsumenten. Wir haben über den Aromat-Case schon gesprochen. Wir sind da nicht in einem Monolog wie früher. Es ist jetzt mehr ein Dialog. Der zweite Pfeiler ist der Mut zur Veränderung. Wir haben einen Pioniergeist. Da braucht es viel Mut, nicht nur Chips oder dann nur Paprika-Chips zu produzieren, sondern auch in neue Kategorien vorzustossen.
Bei welchem Produkt hat es besonders viel Mut gebraucht?
Wir sind jetzt bald seit zwei Jahren beispielsweise in der Dauerbackwaren-Kategorie mit Waffeln unterwegs und konnten hier in sehr kurzer Zeit in einer völlig neuen Kategorie 12 Prozent Marktanteile gewinnen.
Und das dritte Element, das Sie am Markenkongress ansprechen werden?
Das dritte ist: Denken in Systemen und nicht in Produkten. Also es geht bei uns in der Innovation nicht darum, einfach von der Geschmacksrichtung X eine Y zu kreieren. Mit Systemen meinen wir Gelegenheiten. Unsere Produkte haben vorwiegend am Nachmittag eine starke Relevanz. Wir möchten jetzt aber auch viel mehr Relevanz am Mittag und vor allem auch in den Morgenstunden erlangen. Und dafür helfen uns zum Beispiel unsere Waffeln.
Zuerst die Waffeln, um mehr Relevanz am Vormittag zu bekommen. Was kommt als nächstes?
Unsere Innovationspipeline geht über 18 Monate. Also die Planung für 2027 ist mehr oder weniger schon grob definiert und wir planen bereits für 2028. Wir können natürlich jetzt nicht für persoenlich.com die Innovationen vorstellen. Unsere Kunden müssen das immer aus erster Hand erfahren. Wir möchten aber sicher stärker in bestehenden Kategorien werden. Wir wollen weiter an Relevanz gewinnen, ohne den eigentlichen Kern zu vernachlässigen. Im klassischen Snacks- und Chips-Bereich wird es daher sicher auch die eine oder andere tolle Überraschung geben.
