«Der War of Talents hat sich verschärft»

von Loric Lehmann

Herr Wirz, wie wirkt sich die Pandemie und mit ihr der Schub in der Digitalisierung auf das Headhunting aus?
Wir beobachten, dass bei Ausprägungen von Profilen, die auf Top-Level gesucht werden, das Thema Digitalisierung viel mehr in den Vordergrund rückt. Verwaltungsrats- oder auch CFO-Positionen müssen sich nun vermehrt mit digitalen Themen beschäftigen. Bei allem, was früher eher retroperspektivische Analysen betraf, wird heute erwartet, dass man mit den heutigen Technologien auch antizipative Aussagen ins Entscheidgremium bringen kann. Das erfordert oft Veränderungen der Ausprägungen in den Profilen. Das sehen wir auch bei den Suchanfragen.

Fahren Sie fort.
Wir sehen aktuell grosse Veränderungen auf der operativen Ebene bei CEOs, COOs und CFOs, die im Moment verstärkt gesucht werden. Dies hat verschiedene Ursachen, die über übliche Gründe für Jobwechsel wie Neuorientierungen, Pensionierungen oder interne Überwerfungen hinausgehen. Aktuell ist es so, dass viele Firmen aufgrund der angespannten Situation Personalentscheide schneller treffen, als das ohne Pandemie der Fall wäre.

Warum ist das so?
Weil der Druck auf die Ergebnisse höher ist und gewisse Dinge nun an den Tag kommen, die vorher nicht so akut wichtig waren. Gerade bei CFOs ist ja die vorausschauende Planung und das Antizipieren von verschiedenen Szenarios extrem wichtig und gerade dies ist ja sehr schwierig in dieser Pandemie. Insofern ändert sich das Profil weniger in den klassischen Aufgaben, als dass diese Person in eine beratende Rolle steigen und in deren Rahmen ihre Argumentation mittels Datenmaterial untermauern muss. In grösseren Firmen ist dies schon längst passiert, da bei ihnen die Maturitätskurve bei neuen Technologien schlicht höher ist.

«Es kann nicht sein, dass der CFO ins Büro muss, um Zahlungen zu machen»

Und bei kleineren Unternehmen?
Seit Ende 2019 beobachten wir dies auch bei grösseren KMUs – auch auf der strategischen Ebene im Verwaltungsrat: Da es in der Vergangenheit stets gut lief, hat man den Aspekt der kritischen Beleuchtung der Strategie etwas aus den Augen verloren.

Das war also schon vor der Pandemie aktuell?
Die Digitalisierung ist ja kein neues Thema. Versäumnisse in der Digitalisierung und Transformation wurden durch die Pandemie schnell und teilweise dramatisch sichtbar. Diese Firmen mussten nun teilweise die harte Erfahrung machen, dass dies keine schlaue Idee war. Oder sie haben dies schlicht gar nicht überlebt.

Wie gestaltet sich dies innerhalb der geltenden Homeoffice-Pflicht?
Es gibt grosse Firmen, die es bis jetzt nicht geschafft haben, die Leute effizient von zu Hause aus arbeiten zu lassen. Die Digitalisierung hat logischerweise einen hohen technologischen Aspekt, den muss man im Griff haben. Themen wie Cyber Security, Governance oder Abläufe, die digitalisiert und unterbruchsfrei funktionieren müssen. Es kann nicht sein, dass der CFO ins Büro muss, um Zahlungen zu machen. Was viele Firmen auch komplett unterschätzt hatten: Die Veränderung der Managementkultur, um Mitarbeitende zu Hause zu führen.

«Digitalisiert zu sein, beinhaltet eben nicht nur MS Teams und Laptops für zu Hause»

Wie sollte dies aussehen?
Es braucht eine intrinsische Motivation der Angestellten, um effizient zu arbeiten. Dafür sind gewisse Strukturen nötig. Viele Firmen haben das Mindset: Wenn die Mitarbeitenden nicht im Büro sind, arbeiten sie nicht effizient. Digitalisiert zu sein, beinhaltet eben nicht nur Microsoft Teams und Laptops für zu Hause. Die Pandemie hat bei vielen Firmen, die zuvor Homeoffice noch kategorisch ausgeschlossen haben, Veränderungsprozesse angestossen, die schon lange fällig waren. Dieser organisatorische und kulturelle Transformationsprozess wird länger brauchen, als diese Pandemie – hoffentlich – noch geht.

Bei gewissen technologieaffinen Betrieben wird dies ja schon länger gut gehandhabt. Google will ihre Leute ja bis Ende 2021 von zu Hause aus arbeiten lassen.
Gewisse Unternehmen haben Offshore-Modelle mit Leuten, die von verschiedenen Zeitzonen aus miteinander arbeiten. Das bedeutet eben, dass die Organisation und das Management die Selbstverantwortung dieser Leute ganz anders handhaben. Hierbei sind viele Leute gefordert, diesen Veränderungsprozess durchzuführen. Und dies ist nicht die Sache der Mitarbeitenden, sondern jener von oben.

Wie sieht das mit der Identifikation mit dem Unternehmen aus? Dies gestaltet sich ja umso schwieriger, wenn man nur zu Hause sitzt.
Das ist klar die Aufgabe des Managements, um die Leute da abzuholen. Sei dies mittels virtuellen Coffee Breaks, Sessions zum Austausch, aber auch der zwischenmenschliche Direktaustausch von Management und Mitarbeitenden ist wichtig. Mit seinen Leuten sollte man eben nicht nur über die Arbeit reden, sondern auch mal über persönliche Themen. Eigentlich alles Dinge, die klar sein sollten. Aber wenn man das vorher nie gemacht hat, dann ist das jetzt natürlich umso schwieriger.

«Kontrolle ist der falsche Hebel»

Was braucht es für dieses Umdenken?
Es erfordert andere Verhaltensmuster und Vorgehensweisen von bestimmten Leuten, die sich gar nicht bewusst sind, dass sie dies nicht gemacht hatten oder die Kultur der Firmen dies nie hervorgemacht hatte. Ein anderer Aspekt wäre, die Leute dazu zu befähigen, selbstständig zu arbeiten, indem man die Aufgabenkompetenz und Verantwortung der Person klar definiert. Und da spielt die Kommunikation natürlich eine grosse Rolle.

Würden Sie sagen, es braucht dabei mehr Kontrolle – oder weniger?
Kontrolle ist der falsche Hebel. In dem Moment, wo die Person sozial nicht mehr eingebunden ist und das Gefühl hat, nur noch kontrolliert zu werden, hat man verloren. Es geht darum, den Leuten klare Aufgaben zu geben, sodass sie auch merken, wie wichtig sie für die ganze Firma sind. Richard Branson hat mal gesagt: «Kümmere dich um deine Mitarbeiter, die kümmern sich um deine Kunden und dein Geschäft.» Wenn die Mitarbeiter wissen, warum sie jeden Tag ins Büro kommen, ohne dass man sie kontrolliert, dann funktioniert dies auch.

Reden wir noch über neue Technologien: Was sehen Sie für Veränderungen im Bereich Human Resources?
Im HR-Bereich hat sich der War of Talents zusätzlich verschärft. Die klassischen Kanäle, wo man den Leuten die Möglichkeit gab, sich zu bewerben, verlieren immer mehr an Bedeutung – besonders bei Topqualifizierten. Heute ist es so, dass sich die Unternehmen bei den potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten bewerben. Daher wird digitales Storytelling und Employer Branding im HR allgemein immer wichtiger. Die Digitalisierung im HR-Bereich beschränkt sich aber nicht nur auf Portallösungen, wo man CVs hochladen kann, die dann automatisch bewertet werden, sondern betrifft auch das aktive Management der Kommunikation an den Markt, was auch HR-Profile ändert. Das sehen wir auf allen Führungsebenen.

«Die Maschine kann nur so gute Ergebnisse liefern wie auch das Datenmaterial ist»

Wie stark helfen Ihnen Algorithmen oder künstliche Intelligenz bei Ihrer Tätigkeit als Headhunter?
Es gibt viele neue Tools, auf die man zurückgreifen kann. Was aber oft vergessen geht, ist – abgesehen von effizienzsteigernden Technologien – dass die Datenqualität das Problem ist. Oftmals unterscheiden sich die zugrunde liegenden Daten stark in der Qualität, sodass das Resultat der Analyse recht überschaubar ist. Das gesagt, heisst, mit den Daten, die wir generieren, können wir sehr effizient arbeiten. Im Workflow des Idents und Researches setzen wir von der Ansprache eines Kandidaten über die Qualifikation und die Betreuung während des Prozesses seit Jahren Tools ein – beispielsweise Data Enhancement, AI, Machine Learning. Der Prozess ist komplett digitalisiert, dies hilft uns sehr, effizient arbeiten zu können.

Wie helfen Ihnen automatische Tools bei der Identifikation von Leuten?
Die Tools, die heute zur Verfügung stehen, sind im besten Fall Hilfsmittel, um etwas schneller arbeiten zu können. Man kann schneller eine grosse Menge an Daten verarbeiten und eine Aussage bei bestimmten Themen treffen. Man muss sich aber bewusst sein, dass bei den Quellen der Daten, seien es soziale Netzwerke, Websites von Unternehmen oder Personen, es keine einheitliche Strukturierung gibt, geschweige denn ein Quality Management. Ein Beispiel: Bei einem LinkedIn-Profil kann Ihr Arbeits- oder Wohnort, der Ort des Hauptsitzes Ihres Unternehmens stehen. Oder es steht Ihr internationaler Arbeitgeber oder Ihr lokaler drin. Entsprechend ungenau sind die Daten. Dementsprechend kann die Maschine natürlich nur so gute Ergebnisse liefern, wie auch das Datenmaterial ist. Das ist eine der grössten Herausforderungen. Die Auswertungen sind zwar besser geworden. Das Wissen und die Erfahrung der Leute unserer Teams im Identifikations- und Rechercheprozess kann man aber nicht wegautomatisieren.

Bedeutet dies, dass der Arbeitnehmer also seine Daten im Internet ständig aktuell und vollständig halten muss?
Das wäre natürlich der heilige Gral für uns Headhunter (lacht). Die Realität ist aber nicht so. Solange man zufrieden ist mit seiner Stelle, ist die Motivation gering, die Informationen auf verschiedenen Plattformen aktuell zu halten. Hingegen ist es für eine Person, die gerade erfahren hat, dass Massenentlassungen bevorstehen, naheliegender ein Profil zu haben, das perfekt gestaltet und aktuell ist. Ob es dann aussagekräftig und korrekt ausgefüllt ist, ist ein anderes Thema. Dort ist aber auch der Headhunter gefragt, um Dinge zu antizipieren, die eben nicht in einem CV stehen.

«Wenn man Claims macht, sollten diese belastbar sein, idealerweise untermauert mit Beispielen»

Sie haben meine Frage nicht beantwortet.
Wenn man visibel sein will, sollte man sich die Frage stellen, zu was man gefunden werden soll. Und da sollte man keine internen Abkürzungen verwenden, die man nur in einer Firma kennt. Wichtig sind da möglichst präzise, aber dennoch generische Beschreibungen, womit ausserhalb der Firma klar ist, was man macht und was man kann. Ausserdem muss man dies auch untermauern können. Wenn man Claims macht, sollten diese belastbar sein, idealerweise untermauert mit Beispielen. Bei Journalisten wären dies Auszeichnungen oder Arbeiten für renommierte Publikationen. Mustererkennung, sowie Begriffswolken werden eingesetzt, in Kombination mit «Data Enrichment», was plattformübergreifend stattfindet. Das heisst, wenn die relevanten Daten in den Profilen nicht vorhanden sind, kann kein System die Qualifikationen und Kompetenzen antizipieren. Allerdings kann die Fachintelligenz eines Research Teams bei einem professionellen Headhunter dadurch nicht ersetzt werden. Zu diesem Thema gibt es im AI-Umfeld sehr interessante Veröffentlichungen. Bei fast jeder dieser Maschinen gibt es Biases, daher muss man auch vorsichtig sein. Dies kann dann gerade zur Benachteiligung von gewissen Personengruppen führen, was man klar vermeiden sollte.

Werden sich diese Biases in Zukunft nicht mindestens abschwächen?
Doch, das denke ich auch. Die Entwicklungsgeschwindigkeit und die Motivation, so eine Technologie voranzutreiben, hängt aber auch stets damit zusammen, welche Märkte adressiert werden können und wieviel Geld man damit verdienen kann. Eine der grossen Herausforderungen ist es, eine Mindestanzahl an Datenpunkten zu generieren. Eine Maschine kann sonst nicht lernen und präzise arbeiten. Gerade in der Schweiz beobachten wir regelmässig, dass die Datenmenge zu klein ist, um aussagekräftige Mustererkennungen durchführen zu können. Bei Tools aus den USA stolpert man oft über die Schwierigkeit, dass man innerhalb nützlicher Frist keinen schlauen Return on Investment hat, um Wertschöpfung daraus zu generieren, abgesehen von den oft vorhandenen sprachlichen Limitationen.

Sprechen Sie weiter.
Was auch ein wichtiger Aspekt ist, um hier wieder ein Thema vom Anfang aufzunehmen: Beim Sammeln und Analysieren von Daten sind wir relativ weit in der Industrie. Aber mit diesen Daten Entscheidungsgrundlagen zu bauen und anhand dieser, nachhaltige Verbesserungen herbeizuführen, damit tun sich viele Firmen schwer. Das ist auch etwas, was wir intern versuchen, auf den Prüfstand zu stellen. Wir fragen uns: Was genau können wir mit Daten verbessern? Wenn man dies nicht beantworten kann, wird es schwierig.

«Viele Leute meinen, sie bräuchten möglichst viele Kontakte auf LinkedIn, Xing oder Facebook»

Wir haben also zu wenig Datenmaterial in der Schweiz. Wäre es dann wichtig, als Stellensuchender so viele Daten wie möglich über einen verfügbar zu haben?
Mehr ist nicht immer gleich mehr. Es ist schlauer, man hat ein aussagekräftiges Profil, als zehn Profile, die nicht gepflegt werden und sich im schlimmsten Fall noch widersprechen. Die Informationen darauf müssen aber verständlich, marktgerecht aus einer Aussensicht formuliert, korrekt und – wie bereits gesagt – belastbar sein. Die Maschine und der Mensch müssen in sehr kurzer Zeit abwägen können, ob das, was die Person versucht darzustellen, plausibel ist. Ein Beispiel: Viele Leute meinen, sie bräuchten möglichst viele Kontakte auf LinkedIn, Xing oder Facebook. Wir können aber sehr schnell analysieren, ob das «Kontaktjäger» sind oder ob diese Leute wirklich zu gewissen Gruppen dazugehören. Das ist auch ein Feld, in welchem wir uns auf neue Tools stützen und diese sehr hilfreich sind.

Und am besten pflegt man seine Online-Identitäten unabhängig davon, ob man auf Stellensuche ist oder nicht?
Das ist eine spannende Diskussion. Jein, würde ich sagen. Wenn man bewusst eine bestimmte Aussenwirkung haben will, kann man dies machen. Je nachdem kann man sich aber auch von anderen abheben, indem man sein Profil einfach schlank hält, im Sinne von: «Es ist eh klar, wer ich bin und was ich mache.» Das wäre natürlich die ultimativ bestmögliche Variante. Aber es gibt Branchen, wo es nicht anders geht: im Bereich Marketing beispielsweise. Darum muss man da einmal mehr den gesunden Menschenverstand walten lassen. Jede Person aber muss das selbst für sich entscheiden. Schlussendlich hat das auch mit sehr persönlichen Motivationen zu tun oder auch mit Privatsphäre. Wenn man aber auf einer Plattform ist, dann macht es keinen Sinn, sich nicht plattformkonform zu verhalten. Sprich: kein Foto bereitzustellen, die Daten nicht aktuell zu halten, nicht alles zu veröffentlichen.

Erik Wirz, Gründer von Wirz & Partners, ein Executive Search Unternehmen, das als Headhunter in den Bereichen Digitalisierung, IT, Management-Beratung, Pharma, Medizintechnik und Gesundheitswesen tätig ist.

Wenn Sie wissen wollen, was Facebook oder LinkedIn und Konsorten über Sie wissen, können Sie dies mit diesem Tool der Abteilung «Psychomterics» der Universität Cambridge herausfinden.