Sie waren früher Manager der Pantomimetruppe Mummenschanz. Was haben Sie dort gelernt, das Sie auch bei General Motors anwenden können?
Das Gespür zu entwickeln für kulturelle Differenzen und das Verständnis für die Wirkungskraft menschlicher Emotionen. Und die Erfahrung, dass man anhand einfacher, klarer und emotionaler Kommunikation mit allen Kulturen ins Gespräch kommen kann selbst ohne Worte. Mummenschanz kommuniziert ja mit der Maske, der Bewegung. Die Show war so aufgebaut, dass sie auf kulturelle Verschiedenheiten reagieren konnte. In Japan zum Beispiel spielten wir anders als in den USA.
Wo lagen denn die Feinheiten?
In der Auswahl der Stücke, auch in der Art, wie sie gespielt wurden. In der Pointierung, der Bewegung. Im Tempo, im Rhythmus. Es ging um Nuancen.
Heute sind Sie weltweiter Corporate Brand-Manager von General Motors. Auch hier geht es darum, auf Feinheiten zu reagieren.
Das Spezielle ist, dass die Mutter General Motors in den meisten Märkten nicht selber auftritt, sondern ihre Kinder: Opel, Vauxhall, Saab. Chevrolet, Cadillac, Buick, Pontiac, Saturn, Hummer. Holden in Australien. GM sorgt dafür, dass die Kinder gut aufwachsen, die einzelnen Brands sich klar definieren und im Markt erfolgreich behaupten. Dafür stellen wir unser Know-how und unsere Ressourcen zur Verfügung, bleiben als GM aber eher im Hintergrund. Es gibt Ausnahmen, zum Beispiel in den USA, wo GM ein Service Brand ist, GM Goodwrench, oder ein Finance Brand, GMAC. Oder in Asien, wo GM einen hohen Stellenwert hat, die einzelnen Produkt-Marken hingegen weniger bekannt sind und auch ein relativ geringes Volumen haben. Hier nutzen wir GM als Plattform für die Kunden. Unter dem Namen GM AutoWorld erarbeiteten wir ein Retail-Konzept für die asiatischen Märkte mit klarem Service-Markenversprechen the GM Difference.
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