Eine aktuelle Studie von Mercer Management Consulting zur Konjunkturkrise zeigt, dass profitables Wachstum stets eine Abkopplung von der allgemeinen Konjunktur und der Lage in der eigenen Branche ist. Denn das gesamtwirtschaftliche Wachstum der industrialisierten Regionen - Europa, Japan und USA - nahm in den vergangenen Jahrzehnten konstant ab und lag in den 90er-Jahren nur noch knapp über 2 Prozent. Gleichzeitig sind die Bedingungen in den potenziellen Wachstumsmärkten Asien und Südamerika nach wie vor schwierig - hier machen nur wenige europäische Unternehmen substanzielle Gewinne.
Trotz dieser in fast allen Regionen und Branchen schlechten Konjunkturlage gibt es zahlreiche Beispiele für dynamische Firmen, die hervorragende Erträge erzielen. Sie koppeln sich von der schlechten Konjunktur ab und finden ihren eigenen Weg zu profitablem Wachstum. So erreichte im Jahr 2000 das Bauunternehmen DiBAG eine Umsatzrendite von 14 Prozent in einer Zeit, in der das deutsche Baugewerbe um 4 Prozent pro Jahr schrumpft. Die Hugo Boss AG erreichte eine Umsatzrendite von 17 Prozent, während der Textil- und Bekleidungssektor um knapp 3 Prozent pro Jahr schrumpft. Im immerhin mit knapp 3 Prozent wachsenden Maschinenbau erreichte die Singulus AG sogar eine Umsatzrendite von 25 Prozent. Mercer untersuchte die Erfolgsstories dieser und anderer "Wachstums-Champions" und identifizierte die dahinter stehenden Gewinnmodelle.
Profitables Wachstum ist selten geworden. Wie die Mercer-Studie zeigt, konnte in den letzten fünf Jahren nur ein gutes Drittel der 500 grössten Unternehmen in Europa überhaupt mit Gewinn wachsen. Weitere 30 Prozent wuchsen zwar, bezahlten dafür aber mit abnehmendem EBIT. Dazu kamen 10 Prozent Restrukturierer, die zwar Umsatz einbüssten, ihre Gewinne aber dennoch steigern konnten. Knapp ein Viertel der Unternehmen wuchs weder im Umsatz noch im Gewinn. Betrachtet man diese Zahlen nicht über fünf, sondern nur über die letzten zwei Jahre, so zeigt sich der Einfluss der Konjunkturflaute: Die starken Unternehmen - die Wachstums-Champions - haben sich oben gehalten. Der Rest ist dramatisch abgerutscht: Die Zahl der "schrumpfenden" Unternehmen ist auf 36 Prozent gewachsen. Der EBIT aller Europe 500-Unternehmen sank um 27 Prozent pro Jahr.
"Unsere Studie zeigt, dass es falsch ist, wenn Unternehmen auf eine Konjunkturerholung warten", sagt Dr. August Joas, Vice President bei Mercer Management Consulting. "Diese wird bestenfalls ein Wachstum von 2 bis 4 Prozent bringen, und das wiederum nur über eine begrenzte Zeitspanne. Entscheidend für profitables Wachstum ist vielmehr, dass die Unternehmen ihre vorhandenen Kräfte in einer überzeugenden Gesamtstrategie bündeln." Eine Befragung von 200 Entscheidern der deutschen Wirtschaft, die Mercer im Sommer 2002 durchführte, bestätigt diese Einschätzung. Danach sind die wesentlichen Wachstumsbarrieren hausgemacht. Schwächen in der Strategie, der Unternehmenskultur oder der Innovationskraft sind die wesentlichen Hemmnisse für den Unternehmenserfolg, nicht externe Faktoren wie Markt oder Wettbewerb.
Eine Untersuchung von Mercer zur Wertentwicklung der 200 grössten europäischen Unternehmen in den vergangen fünf Jahren zeigt, dass das organische Wachstum auf den europäischen Märkten - bereinigt um Börseneffekte, Ergebnisverbesserungen, Preiserhöhungen, Akquisitionen und internationales Wachstum - ein jährliches Minus von 6 Prozent aufweist. "Hier zeigt sich, dass im Monopoly-Boom der letzten Jahre zu wenig auf das heimische Kerngeschäft geachtet wurde", kommentiert Berater Joas. "Alles drehte sich um publicityträchtige Akquisitionen, die Pflege der Börsenkurse und um schicke Engagements auf vermeintlichen Wachstumsmärkten. Der eigentliche Motor des Unternehmens, der Heimatmarkt, wurde vernachlässigt - obwohl gerade hier das Geld im Kerngeschäft verdient und die finanzielle Basis für Vorwärtsstrategien geschaffen wird."
Geschäftsmodelle sind der Schlüssel zu profitablem Wachstum
Im Fokus der Mercer-Studie standen Unternehmen, die durch überdurchschnittliches Wachstum von Umsatz und Ergebnis den Unternehmenswert nachhaltig steigern konnten. Mercer analysierte ihre Strategien und identifizierte eine Reihe von Geschäftsmodellen, die die Grundlage ihres Erfolgs bilden. "Die Qualität des Geschäftsmodells ist entscheidend für den Unterschied zwischen den mittelmässigen und den guten Unternehmen", sagt Berater Joas. "Das Geschäftsmodell ist die Basis für profitables Wachstum - und deshalb die Königsdisziplin der Unternehmensstrategie: Die Unternehmen mit den überlegenen Geschäftsmodellen sind immer auch diejenigen, die in ihrer Branche alle anderen deutlich hinter sich lassen. Beispiele für innovative Geschäftsmodelle mit ausserordentlichem Erfolg liefern Dell bei PCs, Harley Davidson bei Motorrädern, Porsche bei Autos, Atomic bei Wintersportartikeln oder Ryanair bei Flugtickets. Die Gemeinsamkeit dieser Champions ist eine strategische Alleinstellung, wie sie zum Beispiel Dell durch das beste Direktvertriebssystem der Branche hat."
Als Geschäftsmodelle definiert Mercer ganzheitliche Strategien, die neben dem klassischen Kern der meisten Unternehmensstrategien, der Markt- und Produktpolitik, noch eine ganze Reihe weiterer gleichwertiger Elemente zu einer konsistenten Einheit zusammenfassen. So muss ein attraktives Gewinnmodell gefunden, der Ressourceneinsatz gezielt optimiert und die Organisation konsequent an das Geschäftsmodell angepasst werden. Wichtig ist auch, dass eine strategische Absicherung (zum Beispiel Kundenbindung) das Unternehmen vor Nachahmern schützt.
Ein Beispiel für einen Wachstums-Champion ist der österreichische Sportartikelhersteller Atomic, der mit seiner Technologie- und Markenstrategie Akzente setzt. Vor zehn Jahren drohte Atomic im harten Sportartikelmarkt das Aus. Und obwohl sich die Bedingungen der Branche seitdem eher verschlechtert haben, befindet sich das Unternehmen mit zweistelligen Wachstumsraten seit fünf Jahren auf einem beeindruckenden Erfolgskurs. Im Jahr 2001 erreichte Atomic eine Umsatzrendite von ca. 20 Prozent und eine Rendite auf das eingesetzte Kapital von 49 Prozent. Die Kernelemente der Atomic-Strategie sind Systemangebote aus Ski, Schuh und Bindung ("Snow solutions"), das gezielte Engagement im Leistungssport zur Profilierung der Marke, eine stark nachfrageorientierte Produktions- und Lieferpolitik sowie selektive Marketingimpulse zur Nachfragesteuerung.
Hidden Assets als Ansatzpunkt
Besonders effizient ist die Aktivierung von schlummernden Wertpotenzialen im Kerngeschäft. Derartige "Hidden Assets" sind zum Beispiel ein guter Kundenstamm, die eigenen Produkte oder technologische Kernkompetenzen. Sie ermöglichen häufig, mit verhältnismässig geringen Aufwendungen hohe Zusatzprofite zu erzielen und darüber hinaus das Kerngeschäft zu stärken.
Ein Beispiel hierfür ist der weltweit tätige Computerkonzern IBM. In einem weitgehend unprofitablen Hardware-Markt nutzte das Unternehmen die Tatsache, dass weltweit Millionen von Kunden mit IBM-Systemen arbeiten, für den Aufbau eines Computer-Komplettservices. Von der Beratung über den Kauf, die Finanzierung, die Implementierung bis hin zum Betrieb kompletter Computerarchitekturen bietet IBM alles, was der Kunde benötigt. IBM Global Services positioniert sich als Komplettlösungsanbieter für Firmenkunden mit weiterhin geringen Margen bei der Hardware und beim Troubleshooting, aber guten Margen bei seinen Beratungs- und Betreiberverträgen. Zwischen 1999 und 2001 erreichte IBM Global Services im hart umkämpften Markt ein jährliches Umsatzwachstum von 4 Prozent und ein EBIT-Wachstum von 7.5 Prozent. 2001 betrug der Umsatz 38.5 Milliarden Euro und der EBIT 5.2 Milliarden Euro. Das entspricht einer Umsatzrendite von 13.5 Prozent.
"Nimmt man diese Fakten zusammen, dann muss man einige der in den letzten Jahren gültigen Zielvorstellungen für Unternehmenserfolg revidieren", resümiert Berater Joas. "Vor allem die Erwartungen der Investoren der 90er-Jahre an die Unternehmen waren vollkommen überzogen. Die einseitige Orientierung eines Unternehmens am Shareholder Value macht die Unternehmen zu abhängig von den Launen des Börsenparketts und anfällig für riskante Engagements. Die Zukunft wird wieder den klassischen betriebswirtschaftlichen Tugenden gehören: Ertragskraft, strategische Substanz und unternehmerische Nachhaltigkeit." Als Konsequenz sieht Joas eine Renaissance der strategischen Basisarbeit: "Zentrale Aufgabe des Managements ist jetzt die Revitalisierung des Kerngeschäfts. Die Basis des Erfolges muss durch überlegene Geschäftsmodelle gesichert und ausgebaut werden, um profitables Wachstum auf ein solides Fundament zu stellen."
6 Thesen für den zukünftigen unternehmerischen Erfolg
1. Die Flaute ist kein kurzfristiges Phänomen: Das wirtschaftliche Wachstum wird mittelfristig weltweit keine entscheidenden Impulse setzen. Wer auf das Ende der Krise wartet, hat jetzt schon verloren.
2. Trotz insgesamt schlechten Gesamtwachstums wird es immer und in jeder Branche Champions geben, deren Umsatz und Ergebnis über Jahre hinweg zweistellig wachsen. Die besten Unternehmen koppeln sich von der Branchenkonjunktur ab.
3. Entscheidend für den Erfolg sind überlegene Geschäftsmodelle, die eine strategische Alleinstellung ermöglichen. Hierzu gehören neben der Markt- und Produktstrategie auch innovative Gewinnmechanismen, ein optimierter Ressourceneinsatz, eine adaptive Organisation sowie die strategische Absicherung gegen Nachahmer.
4. Der Kernmarkt wird wieder eine wichtigere Rolle spielen müssen. Gerade die Unternehmen, die im Börsenboom verstärkt auf externes Wachstum und Internationalisierung setzten, müssen ihr Kerngeschäft revitalisieren.
5. Besonders effizient ist die Aktivierung von schlummernden Wertpotenzialen im Kerngeschäft. Derartige "Hidden Assets" ermöglichen, mit verhältnismässig geringen Aufwendungen hohe Zusatzprofite zu erzielen und darüber hinaus das Kerngeschäft zu stärken.
