Roger Elsener, was auffällt: Alle neuen SRF-Führungspersonen kommen aus dem Unternehmen selbst. Hat sich das aus den Bewerbungen einfach so ergeben?
Wir haben die Stellen nur intern ausgeschrieben – weil wir auf bewährte, erfahrene Kräfte setzen möchten und der Kompetenzpool bei SRF sehr gross ist. Wichtig war mir, dass ich mein Team mitgestalten konnte; geleitet hat den Stellenbesetzungsprozess der Regionalausschuss der SRG. Ich bringe strategische Ideen und eine Vision mit, die ich mit dem abgleiche, was die SRG definiert und für SRF ableitet – und ich suche dafür Leute, die SRF mit mir weiterentwickeln. Zwei Dinge waren dabei zentral: Passen die Persönlichkeiten zueinander und zu mir, sodass wir ein schlagkräftiges Team sind und keine Gruppe von Einzelkämpfern? Und bringen sie das fachliche Know-how mit, um SRF zu einem modernen digitalen Leitmedium weiterzuentwickeln? Diese Leute habe ich intern gefunden und durfte sie mit auswählen.
Sie haben also gar nicht extern gesucht?
Nein. Wie und wo wir ausschreiben, lag aber nicht allein bei mir, sondern ist SRG-weit geregelt: Leitungsstellen auf dieser Stufe schreiben wir grundsätzlich zuerst intern aus, und erst wenn das nicht zum Ziel führt, folgt eine externe Ausschreibung. Wir hätten jederzeit auch extern rekrutieren können – nötig war es hier nicht.
Das neue Leitungsteam direkt unter Ihnen besteht grossmehrheitlich aus Frauen – vier von fünf Personen. Ist das Zufall?
Es ist schlicht die Zusammenstellung der Besten. Ich setze immer auf die besten Kräfte und die besten Kandidatinnen und Kandidaten. Daraus ergibt sich ein Mix aus Frauen und Männern.
«Wir wollen beim Sparen möglichst lange nicht ins Angebot eingreifen»
Nachdem die Führungsfunktionen direkt unter Ihnen besetzt sind, folgt als Nächstes der Umbau auf der Ebene von Sendungen und Ressorts. Womit ist da zu rechnen?
Die SRG schafft überregional möglichst einheitliche Strukturen, damit wir über die Sprachgrenzen hinweg enger zusammenarbeiten können. Es geht dabei nicht darum, möglichst viele Stellen zu streichen. Wir wollen beim Sparen möglichst lange nicht ins Angebot eingreifen, damit die gewohnte Qualität erhalten bleibt – obwohl wir 17 Prozent der Kostenbasis einsparen müssen. Spüren wird man das auch bei uns, am stärksten aber in den vertikalisierten Bereichen wie Operationen, Stab, HR oder Finanzen.
Dennoch: Werden Sendungen wie «Tagesschau» oder «Rundschau» künftig noch eigene Leitungen haben – oder sind sie nur noch Ausspielkanäle?
Künftig wollen wir klar benennen, wer bei SRF für ein Angebot oder einen Bereich verantwortlich ist – und diese Person mit ihrem Gegenstück bei RSI, RTR oder RTS verbinden. So ist das Konzept angelegt. Zu den Details auf der Ebene der Sendungen und Ressorts kann ich heute noch nicht viel sagen. Nur so viel: Es wird beides geben – Personalpools, die für verschiedene Kanäle arbeiten, aber auch weiterhin redaktionelle Fachteams.
Sparprogramm und neues Organigramm waren vor Ihrem Stellenantritt beschlossen. Sie müssen jetzt vor allem umsetzen, was andere entschieden haben. Wie und wo können Sie Ihre Handschrift hinterlassen?
Das stimmt nur in Teilen. Ich habe nicht einfach eine fertige Struktur vorgefunden und nur noch Namen eingesetzt. Schon beim Zuschnitt der künftigen Bereiche und Genres wurde ich einbezogen – also bei der Frage, welche Bereiche es im SRF-Leitungsteam überhaupt geben soll. Dafür bin ich Susanne Wille und der Prozessleitung sehr dankbar. Ich konnte mitgestalten und meine Wünsche bei der Zusammenstellung des Leitungsteams einbringen.
«In diesen Strukturen erkenne ich mich bei SRF wieder»
Sie kennen die Führungsstrukturen privater Medien. Wie unterscheidet sich das neue Organigramm von SRF und SRG von jenem privatwirtschaftlicher Unternehmen – etwa im Vergleich zu CH Media?
Die Organisationen sind sich relativ ähnlich. Auch bei CH Media arbeitete man mit Produkt- beziehungsweise Genre-Verantwortlichen und hatte zugleich vertikalisierte Bereiche wie Stab, HR oder Finanzen. In diesen Strukturen erkenne ich mich bei SRF wieder. Ein Unterschied: In einem privaten Medium ist die kommerzielle Ausrichtung oft stärker ausgeprägt und direkt in der Geschäftsleitung angesiedelt. Bei der SRG fliesst das Kommerzielle über den Finanzbereich in die Geschäftsleitung ein – das spiegelt die Prioritäten eines Service-public-Unternehmens.
Der Um- und Abbau wird Sie noch einige Jahre beschäftigen. Die nächste Grossbaustelle ist die Neukonzessionierung der SRG. Welche Akzente wollen Sie da setzen?
Wir haben einen Leistungsauftrag zu erfüllen, und dafür ist die Breite eines Vollprogramms wichtig – gerade in der digitalen Welt. Mein Akzent ist deshalb, das Angebot ganzheitlich zu denken und auf allen Kanälen zu erzählen, sodass sich die verschiedenen Genres gegenseitig befruchten. Wir setzen auf Information, Bildung, Sport, Kultur und Unterhaltung, auf Live-Events nahe bei der Bevölkerung und auf Reportagen, die das spezifisch Schweizerische zeigen. Solche Formate erzielen auch digital rekordhohe Zugriffszahlen – und über die Reichweite eines starken Sport- und Unterhaltungsprogramms erfüllen wir zugleich den Informationsauftrag. Genau das müssen wir verbinden: anders produzieren, aber thematisch breit bleiben. Das ist auch unsere Position in den Diskussionen um die Neukonzessionierung.
