Transformation beginnt oft mit einer Lücke. Ein Unternehmen will sich verändern und stellt fest, dass ihm Fähigkeiten fehlen, die es nicht über Nacht aufbauen kann. Also holt es sie dort, wo sie bereits vorhanden sind: bei Spezialistinnen, Spezialisten und Agenturen.
Daran ist nichts falsch. Gute externe Partner sind häufig der schnellste Weg zu Kompetenz.
Problematisch wird es erst, wenn aus einer Lücke ein ganzer Agentur-Stack entsteht: eine Agentur für die Website, eine für Paid Media, eine für Analytics, eine weitere für Content und noch eine für das Dashboard darüber. Jeder einzelne Auftrag kann sinnvoll sein. Zusammen entsteht jedoch schnell ein Betriebsmodell, das niemand bewusst gewählt hat.
Die Beratung TrinityP3 berichtet von einzelnen Unternehmens-Rostern mit 70 beziehungsweise 92 Agenturen. Jede für sich kompetent. In der Summe aber entsteht vor allem eines: Koordination.
Gleichzeitig bleiben Marketingbudgets knapp. Laut Gartner liegen sie 2026 im Durchschnitt bei 7,8 Prozent des Unternehmensumsatzes; 31,4 Prozent davon fliessen in Paid Media. Der Druck wächst, mit den übrigen Ressourcen nicht nur mehr Output, sondern dauerhafte Fähigkeit aufzubauen.
Wie viel Zeit dabei bereits in Abstimmung verloren geht, zeigt Asana: Wissensarbeitende verbringen demnach rund 60 Prozent ihrer Zeit mit «Arbeit rund um die Arbeit», etwa mit Informationssuche, Statusverfolgung und Koordination.
Der eigentliche Preis der Fragmentierung ist jedoch strategisch. Eine Transformation sollte ein Unternehmen dauerhaft handlungsfähiger machen. Das fragmentierte Modell bewirkt oft das Gegenteil: Am Ende wurden viele Leistungen bezogen, aber keine zusammenhängende Fähigkeit aufgebaut. Die Website ist neu, die Kampagne live, das Dashboard eingerichtet. Doch wenn die externen Partner gehen, ist häufig weiterhin unklar, wer das Gesamtsystem führt.
Genau hier liegt der blinde Fleck.
Es geht nicht darum, alles selbst zu machen, und auch nicht darum, Agenturen durch eigene Mitarbeitende zu ersetzen. Entscheidend ist eine klar verankerte Verantwortung: nah genug am Geschäft, um Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu verbinden und externe Spezialisten innerhalb einer gemeinsamen Architektur zu führen.
Diese Fähigkeit ist im Unternehmen häufig nicht in der erforderlichen Breite vorhanden. Sie intern aufzubauen braucht zudem oft mehr Zeit, als eine Transformation zulässt. Deshalb wird sie zunächst häufig von aussen eingebracht. Entscheidend ist nicht das Vertragsverhältnis, sondern dass diese Verantwortung auf Senior-Ebene arbeitet, eng in die Organisation eingebettet ist und eine Fähigkeit zurücklässt, die auch ohne sie weiterbesteht.
KI verschärft diese Frage. Sie macht einzelne Leistungen schneller und günstiger, ersetzt aber nicht die Verantwortung dafür, welche Geschichte stimmt, welche Priorität zählt und wie aus vielen Einzelbeiträgen ein gemeinsames Ergebnis wird.
Jeder externe Einsatz sollte deshalb nicht nur ein Lieferziel haben, sondern auch ein Transferziel: Was kann das Unternehmen danach besser? Welche Entscheidungen kann es künftig schneller selbst treffen? Welche Systeme, Prozesse und Kenntnisse bleiben zurück?
Wer entscheidet, wie Kompetenz eingekauft wird, entscheidet auch, welche Fähigkeiten im Unternehmen bleiben. Das ist keine Beschaffungsfrage, sondern eine Führungsentscheidung.
Raluca Baciu ist Gründerin von Vias Digital, einer KI-nativen Marken- und Kommunikationsberatung in Zürich.
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