Herr Wyss, die Rezession scheint Ihnen nichts auszumachen. Sie kaufen einen Betrieb nach dem andern auf. Was ist der ideelle Hintergrund dieser Expansion?
Emmi verfolgt seit Jahren eine klare Strategie. Da wir an eine weitere Öffnung Europas glauben, möchten wir auch in Zukunft ausserhalb unserer Landesgrenzen expandieren. Wir sehen uns als Marktleader beim Schweizer Käse. Unsere Firma soll weiterhin auf finanziell gesunden Füssen stehen: 40 Prozent unserer Bilanz ist Eigenkapital. Das ist auch ein Teil unserer Philosophie: Uns soll es nicht wie der Swissair oder der ABB gehen. So haben wir einen Cash-flow zwischen 50 und 65 Millionen Franken, der Gewinn beträgt 30 Millionen Franken. Auch im Bereich der Frischprodukte ist unser Erfolg eng verbunden mit einer enormen Innovationskraft und -freude. Selbst ein Flop ist zweitrangig, Hauptsache wir waren innovativ. Für mich das Entscheidende: Im Unterschied zu anderen Firmen wollten wir nie gleichberechtigt fusionieren. Vor ein paar Jahren gab es die Diskussion, ob wir mit Säntis zusammengehen wollen oder nicht. Das ist nichts für uns. Emmi ist der aktive Partner: Wir kaufen Firmen auf und integrieren diese. Emmi ist immer das führende Unternehmen, ob wir nun die Firma Gerber in Thun aufkaufen oder andere. Das kennzeichnet die Emmi-Philosophie; unsere Mitarbeiter wissen: Wir sind immer die Aktiven und die Starken.
Wie motivieren Sie Ihre Leute? Milchwirtschaft gilt nicht als die innovativste Branche.
Das ist nicht branchenbezogen; vor meiner Tätigkeit bei Emmi und als Direktor von Schokolade-Frey war ich in der Metallindustrie und habe stets die gleichen Erfahrungen gemacht. Es gibt gewisse regionale Unterschiede: Vielleicht ist der Berner gemächlicher als der Thurgauer, ansonsten zählt wirklich nur die Leistung. Emmi ist ein Leistungsbetrieb. Eine Erfolgsbeteiligung für das Kader ist für mich ist normal. Nicht so ein übertriebenes Bonussystem wie bei den Banken, sondern eine nach den wirtschaftlichen Gegebenheiten ausgerichtete Erfolgsbeteiligung. Zusätzlich erhalten alle Mitarbeiter am Jahresende ein Lohnprozent. Und Zweitens müssen wir immer wieder die ökonomische Realität beachten: Hergestellt wird nur, was schlussendlich rentiert. Sonst ist ein Milchwirtschaftsbetrieb nicht überlebensfähig.
Bei Nestlé-Produkten weiss der Konsument, wer das Produkt hergestellt hat. Anders bei Unilever; dort bleibt der Name des Herstellers meist unbekannt. Wie ist das bei Emmi?
Für mich ist klar: Den Firmennamen soll man kommunizieren. Damit überträgt sich der Schwung der Firma auch auf seine Artikel. Ein gutes Branding ist auch in anderen Bereichen entscheidend: So hat Emmi eine Wandelanleihe herausgegeben und plant ? sobald die Konjuktur anzieht ? den IPO. Den Börsengang haben wir bekanntlich für dieses Jahr vorgesehen, aufgrund der misslichen Wirtschaftslage aber auf später verschoben...
Wie legen Sie fest, welche Produkte als Eigenmarken für Coop, Migros oder aber als Emmi hergestellt werden?
Bei jedem neuen Produkt erstellen wir ein Briefing. Wir fragen uns, wer ist der Konsument, welches sind die Absatzkanäle? Kommen wir zum Schluss, es sei ein Migros-Produkt, so bieten wir es Migros an. Eignet es sich aber für Emmi, so stellen wir es für uns oder Coop her.
Ihr Hautpkonkurrent Swiss Dairy Food ist finanziell am Ende. Was sind die Konsequenzen für Emmi?
Seit eineinhalb Jahren verhandeln wir mit Swiss Dairy Food über die Übernahme ihres Käsehandels. Ursprünglich wollte sich Swiss Dairy Food lediglich aus dem Auslandsgeschäft zurückziehen, in der Schweiz aber weiterhin Raclettekäse produzieren. Durch die Intervention der Wettbewerbskommission hat sich der ganze Handel verzögert; als das Geschäft endlich unterschriftsreif war, kam Swiss Dairy Food in die Nachlassstundung. Doch jetzt dürfte die Übernahme endlich klappen. Das Käsegeschäft ist nur ein Teil von Emmi, die andere Stossrichtung bezeichnen wir als "aktiv leben und geniessen". Mit innovativen Milchprodukten wie Energydrinks haben wir den Markt in den letzten Jahren aufgerollt.
