Herr Lindstrom, Sie kritisieren die einseitige Nutzung von Big Data. Warum glauben Sie nicht, dass diese Daten ausreichen, um Kundenbedürfnisse zu identifizieren?
Bei Big Data dreht sich alles um die sogenannte Korrelation, aber Sie brauchen zuerst eine Hypothese, bevor Sie etwas korrelieren können – und hier kommt Small Data ins Spiel. Bei Small Data geht es um Kausalität, das heisst, hier identifizieren Sie die Ursache oder das Problem, das angegangen und später überprüft werden soll.
Sie argumentieren also für Small Data. Was genau ist das?
85 Prozent von allem, was wir jeden Tag tun, geschieht unbewusst – beispielsweise wenn wir uns verlieben, uns überlegen, was wir anziehen sollen, oder uns auf Marken und Produkte festlegen. Ebenso unbewusst handeln wir, wenn wir die Knöpfe auf der Fernbedienung fast eindrücken, nur weil die Batterien langsam leer sind. Solch irrationales Verhalten wird sehr deutlich, wenn Sie Untersuchungen mit Small Data durchführen, wenn Sie also Zeit in den Häusern der Menschen verbringen, mit ihnen einkaufen, feiern gehen, kochen, laufen … was auch immer. Ich definiere Small Data als scheinbar unbedeutende Beobachtungen in unserem täglichen Leben. Sobald Sie auf merkwürdige oder gegensätzliche Verhaltensweisen stossen, entdecken Sie oft neue Bedürfnisse oder Möglichkeiten für eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für die Hypothese, die Sie dann später mit Big Data überprüfen können.
«Das ist Quatsch»
Zu welchen Schritten raten Sie einem Unternehmen, um auf die Datenrevolution vorbereitet zu sein?
Zuerst einsehen, dass die Antwort nicht Big Data ist, sondern eine Kombination aus Big und Small Data. Dann benötigen sie eine Hypothese, die sie korrelieren und überprüfen können. Unternehmen auf der ganzen Welt haben den Kontakt zum Kunden völlig verloren. Stattdessen sind sie davon überzeugt, dass sie alles darüber wissen, was der Markt will, basierend auf Berichten, Statistiken und Daten. Doch das ist Quatsch. Meine erste Empfehlung lautet deshalb, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden in die Häuser und die Büros ihrer Kunden bringen. Dann müssen sie ein Gefühl von Empathie bei ihnen erzeugen, das an ihnen haften bleibt und so ihr Verhalten steuern kann. Dazu zählen Forschung und Entwicklung, Dienstleistungen und weitere Aspekte, die das künftige Image des Unternehmens bestimmen. So können die Mitarbeitenden beginnen, Small Data zu sammeln, was später die Grundlage für die Hypothese und auch die Verwendung von Big Data bildet.
Sie plädieren dafür, sich auch für Daten zu interessieren, die nicht so offensichtlich zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Können Sie ein Beispiel machen?
Ein gutes Beispiel ist sicherlich Lego. Der Konzern stand 2004 kurz vor dem Bankrott. Big Data hatte dem Unternehmen gezeigt, dass die «instant gratification generation» nun da war und die neue Generation Kinder wohl keine Zeit mehr für Lego hätte. Doch die Erkenntnisse aus erster Hand über das Verhalten der Kinder zeigten etwas ganz anderes: Es ging nicht etwa um die Grösse der Steine, sondern um den Mangel an Storytelling. Durch das Einbringen von Storytelling in die Produkte, zum Beispiel durch die Entwicklung des Lego-Films oder die Zusammenarbeit mit Star Wars, wurde Lego zur Nummer eins unter den Spielzeugunternehmen und zur bekanntesten Marke der Welt. Zu dieser Erkenntnis gelangte man nur durch die Analyse von Small Data.
Laut «Time Magazine» zählen Sie zu den hundert einflussreichsten Menschen weltweit. Wie hat sich Ihr Leben durch diese «Adelung» verändert?
Ich fühle mich geehrt, aber um ehrlich zu sein, denke ich nicht viel darüber nach. Natürlich ist es ein schönes Lob, und es zeugt von Respekt, aber ich glaube grundsätzlich, dass du nur so gut bist wie dein letztes Buch, deine letzte Rede oder dein letzter Beratungsauftrag…
Ihre Firma berät namhafte Unternehmen, auch solche aus der Schweiz, wie Swiss oder die Schweizerische Post. Wie haben Sie sie konkret unterstützt?
Swiss haben wir beim Aufbau ihres internen Innovation Lab unterstützt, und wir haben der Marke Swissness – und damit ein Differenzierungsmerkmal – verliehen. Der Post haben wir geholfen, die lokalen Gemeinden zu verstehen, und ihr aufgezeigt, wie wichtig das ist, wenn die Organisation ihr Vertriebsnetz in der Schweiz ändert.
«Wir brachten Fünfjährige dazu, Brokkoli zu essen»
Ihr Unternehmen ist weltweit führend in der Transformation von Marken wie auch Firmenkulturen. Ganz einfach gefragt: Wie haben Sie diesen Markt entdeckt, was war Ihr erster Auftrag?
Vor vielen Jahren hat uns der CEO von McDonald’s gefragt, ob wir das «Happy Meal» neu erfinden könnten. Wir nahmen die Herausforderung unter einer Bedingung an: dass wir das Menü gesund machen durften. So begannen wir mit der Entwicklung des künftigen «Happy Meal», und das Konzept war wirklich erstaunlich, in der Tat so cool, dass wir Fünfjährige dazu brachten, Brokkoli zu essen. Machen Sie uns das mal nach! Jeder liebte das Konzept, die Franchisenehmer, die Mütter, die Kinder. Also wandten wir uns an die Leute im Hauptquartier in Chicago. Doch nichts ist passiert. Nach zwei Jahren wurde ein Apfel in das «Happy Meal» integriert, das wars. Über zehn Jahre nahmen Psychologen an unseren Sitzungen teil, um zu verstehen, wie wir das Unternehmen besser lesen und Innovationen in Erfolgsgeschichten umsetzen können. Unter anderem haben wir aus dieser Erfahrung gelernt, dass wir zuerst die Organisation und ihr «Immunsystem» verstehen müssen, also den Abwehrmechanismus, wenn es um Veränderungen geht. Wenn man das versteht und weiss, wie man im System navigieren muss, dann kann man Innovationen einbringen. Das ist Transformation, Kulturwandel, also die Anpassung aufgrund von Kundenwünschen – und daraus können Sie neue Wege kreieren, um erstaunliche Ergebnisse und damit Produkte hervorzubringen.
Welche Geheimnisse sollte ein Unternehmen kennen, um am Markt erfolgreich zu sein?
Verbringen Sie sehr viel Zeit mit dem Kunden. Analysieren Sie sein Leben, wenn es «aus dem Gleichgewicht» ist, und lassen Sie diese Erkenntnisse dann zur DNA Ihres Unternehmens werden. Reagieren Sie schnell auf Bedürfnisse, und zwar mit echten Innovationen, seien Sie hartnäckig und konsequent und – vor allem – seien Sie kreativ.
Eine Ihrer wichtigsten Erfahrungen haben Sie gemacht, als Sie eine goldene Rolex trugen. Was genau ist passiert?
Das war, als ich noch jünger war. Damals trug ich eine goldene Rolex und wurde deswegen einmal aufgezogen, bei einem Meeting mit Nestlé in Vevey. Da wurde mir schnell klar, dass ich zu weit gegangen war, wahrscheinlich wegen meiner eigenen Unsicherheit. Ich ging dann an der Bahnhofstrasse in Zürich in einen Secondhandladen für Uhren, und der Verkäufer sagte mir, dass nur Chinesen und Russen solche Uhren kauften – und dass es eine Damenuhr sei … Interessanter ist jedoch der Kern der Geschichte: Ich habe die Uhr gekauft, weil ich unsicher war. Vor über 20 Jahren hätte ich das natürlich nicht so gesehen. Die Wahrheit war aber, dass es für mich eine Möglichkeit war, der Welt zu zeigen: Ja, ich habe es geschafft. Meine Begründung für den Kauf war, dass die Uhr wasserdicht sei und all das Zeug, was in Wahrheit natürlich völlig irrelevant war. Die Kernbotschaft ist also, dass wir alle, auf die eine oder andere Weise, immer wieder aus dem Gleichgewicht geraten. Small Data setzt genau da an und hilft, solche Ungleichgewichte bei Kunden zu erkennen. Und genau diese sind es, die auf ein neues Bedürfnis nach einem Produkt oder einer Dienstleistung hinweisen – und somit die Zukunft einer Marke.
Martin Lindstrom zählt zu den kreativsten Denkern der Kommunikationsbranche. Das «Time Magazin» setzte den Dänen auf die Liste der 100 einflussreichsten Menschen, zudem belegt er auf der Rangliste der besten Unternehmensdenker von Thinkers 50 den 36. Platz. Seine sieben Bücher wurden in mehr als 50 Sprachen übersetzt. Die Lindstrom Company berät Unternehmen wie Majid Al Futtaim, Burger King, Swiss International Air Lines, The Walt Disney Company, ABB, Nestlé oder die Schweizerische Post.
