Frau Schmid, wir haben an der Tagung leidenschaftliche Plädoyers gegen Kulturinitiativen gehört, die den Ball an die Belegschaft weiterspielen, wenn die Performance des Unternehmens nicht stimmt. Gleichzeitig gab es viel Verständnis dafür, dass die Leistung und die Leistungsbereitschaft hinterfragt werden müssen, wenn die Zahlen nicht stimmen. Wo liegt das Problem, wenn Unternehmen die Lösung in «mehr Leistungskultur» suchen?
Unserer Beobachtung nach gibt es gleich mehrere Probleme, die man mit mehr Leistungskultur bearbeiten will. Mal ist der Ausgangspunkt, dass die Menschen anscheinend weniger leistungsbereit sind, als man es sich wünscht. An anderer Stelle der Eindruck, dass alle formalen Möglichkeiten erschöpft sind, aber sich immer noch nicht die gewünschten Änderungen einstellen. Aus beiden Richtungen kommt man bei Kultur als Lösung an – auch weil der Begriff so gross ist, dass er zu so vielen Massnahmen passt.
Wo sollten Unternehmen ansetzen, wenn sie die Leistung und die Leistungsbereitschaft in ihrem Unternehmen erhöhen wollen?
Leistung und Leistungsbereitschaft sind die direkte Folge der Verhältnisse, in denen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wiederfinden. Es ist selten falsch, von der Annahme auszugehen: Die Menschen wollen gute Arbeit machen. Man muss gemeinsam herausfinden, was sie verhindert. Dafür braucht es einen offenen Diskurs, in dem Probleme angesprochen werden können, die sonst unter der Oberfläche bleiben.
Solche neuen Diskursformate müssen kommunikativ begleitet werden. Wo sehen Sie da den Beitrag der internen Kommunikation?
Wichtig bei solchen Formaten ist es, dass sie ergebnisoffen stattfinden. Nur wenn nicht schon vorher feststeht, welche Schritte aus dem Diskurs folgen, werden sich die Mitarbeitenden aktiv und konstruktiv beteiligen. Jeder «Schein-Dialog» wird schnell als Kommunikationskampagne entlarvt. Die interne Kommunikation hat also die Aufgabe, die Glaubwürdigkeit des Dialogs zu bewahren und den Diskurs offen zu halten. Dem häufigen Bedürfnis des Managements, die Ergebnisse von Diskursen genau zu planen, kann man zumindest teilweise durch die Art entgegenkommen, wie man den offenen Austausch führt und in geeignete Bahnen lenkt.
Offen über Probleme oder «Performance-Blockaden» zu sprechen, braucht ein hohes Mass an Vertrauen und psychologischer Sicherheit. Wie schafft man dafür den richtigen Rahmen?
Beim Blick auf Diskursformate ist wichtig, dass die Unternehmensführung versteht, wie sehr ihre Anwesenheit Kommunikation verändert. Wenn es um Performance-Blockaden geht, will man nicht der- oder diejenige sein, die diese vor der Geschäftsleitung offenlegt. Das bedeutet für den Rahmen eines Diskursformats, dass Unternehmensführungen am Anfang gebraucht werden, um den Diskurs zu legitimieren – und am Ende, um mit den Ergebnissen weiterzuarbeiten.
Mehr Transparenz und klare Verantwortlichkeiten scheinen zentrale Hebel – verknüpft mit entsprechenden KPIs zur Erfolgsmessung. Inwieweit braucht es diese Kennzahlen, um die Performance im Unternehmen zu erhöhen? Wann geht das nach hinten los?
KPIs sind eines der spannenden Steuerungsmittel, bei denen die Frage «Was handeln wir uns ein?» viele Antworten bereithält. Richtig eingesetzt, sind KPIs tatsächlich in der Lage, die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Aber ohne strukturelle Korrektive öffnen sie auch den Raum für Zahlentricks und Hyperfokussierung auf alles, was gemessen wird – zum Preis, dass alles nicht Gemessene ignoriert wird.
Wie beurteilen Sie in diesem Kontext «Performance-Awards» und ähnliche Massnahmen, die Teams zu Höchstleistungen motivieren sollen?
Man kann diese Massnahmen zusammenfassen als Förderung von internem Wettbewerb. Die Vorteile von Wettbewerb sind bekannt: In einem Kopf-an-Kopf-Rennen mehrerer Teams kann ein Ehrgeiz entstehen, der in der Tat zu mehr Leistung führt. Was man aber bedenken muss, ist, dass man sich gewissermassen die Logiken des Marktes in die Organisation holt. Auf dem Markt schützen Organisationen ihre Wettbewerbsvorteile, die etwa durch Wissensvorsprung entstehen. Wenn also ein Team in einer Organisation für sich einen Weg gefunden hat, zum Beispiel ein Produkt in grossen Mengen zu verkaufen, dann ist es rational für das Team, diesen Weg geheim zu halten. Für die Organisation dagegen wäre es besser, wenn alle Teams das Wissen hätten.
