"Ich schliesse nicht aus, dass wir künftig E-Commerce betreiben."

Im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise brachen die Erträge 2009 extrem ein. Daher resultierten Verluste von 3 Millionen Franken. Die Massnahmen, die wir daraufhin ergriffen, konnten nun 2010 ihre Wirkung entfalten, so dass wir ein positives Ergebnis resultiert. Von 2008 bis 2010 sparten wir insgesamt 55 Millionen ein. Der Hauptgrund liegt in Effizienzsteigerungen. Das organische Wachstum liegt im kleinen einstelligen Bereich. Ich bin aber zuversichtlich, dass sich die Lage weiter entspannen wird, denn wir spüren seit Herbst 2010 etwas Rückenwind in der Werbewirtschaft.

Die Ergebnisverbesserung ist auf mehrere Faktoren zurückzuführen, z.B. die Neuorganisation der Werbevermarktung, den gruppenweiten zentralen Einkauf, die Synergien aus den Integrationsprojekten, das neue Vertriebskonzept im Ausland und die Steigerung der Abonnementserträge, trotz sinkender Auflagen.

Richtig. Es kamen über die Akquisitionen Leute hinzu, auf der anderen Seite gab es Abgänge. Den Einfluss der Akquisitionen herausgerechnet, wurden im 2010 rund 50 Stellen abgebaut.

Nein, das ist nicht so. Insgesamt wurden über zwei Jahre 11 Mio. Franken im Personalbereich eingespart, das sind rund 20 Prozent.

Dieses Bistro, das seit September 2010 an die Tibits-Besitzer verpachtet ist, kostete uns rein betriebswirtschaftlich betrachtet jährlich 700‘000 Franken. Wir suchten von Beginn weg nach einer zufrieden stellenden Lösung insbesondere für die betroffenen Mitarbeitenden. Eine Möglichkeit wäre die Schliessung des Bistros gewesen, da wir im Seefeld ja sowieso ideale Verpflegungsmöglichkeiten haben und es eine Kantine nicht zwingend braucht. Die Lösung mit den Tibits-Betreibern erachten wir als ideal.

Ja, im Abschluss 2010 spielt das noch keine grosse Rolle. Solche Entscheide sind natürlich emotional und beim Personal nicht besonders populär. Die Einsparung wird erst im Jahr 2011 ganz durchschlagen.

Ich habe nie gesagt, dass die Journalisten für den Geschäftsgang eine untergeordnete Rolle spielen. Ganz im Gegenteil. Ich habe erklärt, dass wir im Zusammenhang mit der Harmonisierung innerhalb der NZZ-Mediengruppe ein neues Bonussystem für mehrere Kaderstufen eingeführt haben. Dieser Bonus für das Kader entspricht aber nicht einer Art Gratifikation, sondern ist ein variabler Lohnbestandteil. Das Kader trägt somit auch das Risiko mit, wenn der Geschäftsgang sich verschlechtert. Es gibt überdies auch Redaktoren, welche dem Kader angehören.

Die Entlöhnung ist in ihrer Gesamtheit zu betrachten und nicht isoliert an einer Bonuskomponente. Die NZZ bezahlt die erwartete Qualität mit überdurchschnittlichen Löhnen.

NZZ-Journalisten geniessen bei ihrer Arbeit den grossen Vorteil, nicht auf kurzfristige Effekte schielen zu müssen. Das sollten wir auch zukünftig so halten, das dient der Unabhängigkeit in der journalistischen Leistungserbringung.

Nein, bei der "NZZ am Sonntag" steigt die Auflage. Dei allen anderen Titeln sind die Auflagen rückläufig - um durchschnittlich 2 Prozent.

Diese Dividende rechtfertigt sich aus drei Gründen: Erstens erreichten wir 45 Millionen Franken EBIT das beste operative Resultat sein 10 Jahren. Zweitens haben wir eine kerngesunde Bilanz mit einer Eigenfinanzierung von 69,2 Prozent. Drittens haben wir eine sehr erfreuliche Liquidität von rund 150 Millionen Franken. Diese Situation erlaubt es uns durchaus, eine anständige Dividende auszuschütten.

Heute haben wir 4'000 Aktien mit einem Nominalwert von 1‘000 Franken. Durch den Aktiensplitt würden es 40’000 Aktien mit einem Nominalwert von 100 Franken. Wir haben heute einen Kurs von 86‘000 Franken pro Aktie, was deren Handelbarkeit ziemlich eingeschränkt. Durch den Aktiensplitt dürfte sich auch das Aktionariat erweitern, was gewünscht ist. Wir hoffen zudem, dass sich die NZZ-Aktie eher ihrem eigentlichen Wert nähert.

Ja, die Vinkulierung, also die Einprozentklausel und der Gesinnungsartikel bleiben weiterhin aufrecht.

Nein. Wir sind eine liberalbürgerliche Zeitung und werden dies bleiben. Letztlich geht es darum, dass die publizistische Unabhängigkeit geschützt bleibt.

Ich fühle mich vor allem vom Verwaltungsratspräsidenten und vom Verwaltungsrat unterstützt. Wir hatten zwei schwierige Jahre, denn die Massnahmen, die wir ergreifen mussten, waren bestimmt bei niemandem beliebt – auch nicht bei mir. In einer solchen Situation ist die uneingeschränkte Unterstützung des Verwaltungsrats sehr wichtig. Diese Unterstützung hatte ich.

Ich habe die Unternehmensleitung und das oberste Kader erneuert also eine neue Führungsmannschaft gebildet. Diese hat gute Arbeit geleistet, wie die Resultate zeigen. Ich habe stets offen und ungeschminkt kommuniziert, auch als wir in der Krise Probleme zu bewältigen hatten.

Eine Fraternisierung, meinen Sie? Nein, das habe ich nicht. Das bin ich nicht, und es wäre in dieser Situation auch nicht das Richtige gewesen. Transparente Kommunikation war und ist mir wichtig. Von allen geliebt zu werden, war nicht mein Ziel. Als CEO muss ich mein Unternehmen in die Zukunft führen, und manchmal unpopuläre Entscheide treffen. Ich habe das Gefühl, dass die Leute meine Entscheidungen mittragen und umsetzen. Das ist letztlich entscheidend.

Mit der "NZZ" und der "NZZ am Sonntag" wollen wir den höchsten Anspruch befriedigen, den Leute an den Journalismus stellen. Selbstverständlich wollen wir diese Printprodukte weiterentwickeln. Dazu werden wir den Markt noch stärker segmentieren. Unsere Angebote werden wir noch mehr auf unterschiedliche Bereiche ausrichten auf Themen wie Wirtschaft, Finanzen, Gesundheit, Luxus & Lifestyle oder Bildung und Lernen zum Beispiel. Diese sollen durch Online-Angebote unterstützt werden. In der Verbindung von Print mit Online sehen wir ein grosses Potential: Die beiden Kanäle sollen nicht gegeneinander arbeiten, sondern eine Verbindung zwischen Herkömmlichem und Neuem herstellen. Zudem werden wir uns in beiden Bereichen noch mehr inhalts- oder kompetenzspezifisch ausrichten.

Newsroom? Diesen Begriff benutzen wir in unserem Haus eigentlich nicht. Aber es geht auch bei uns durchaus darum, Kompetenzzentren zu bilden. Wir sind zum Beispiel sehr kompetent im Wirtschaftsbereich. Diese Kompetenzen wollen wir bündeln und daraus vermehrt einzelne Kanäle bespielen: Online, eine Zeitschrift, die Tagesausgabe oder ein Seminar. Dies ist kein Newsroom im klassischen Sinne, sondern ein Kompetenzzentrum.

Leider wurden 1034 Abos gekündigt. Aber ich bin überzeugt: Ein Grossteil davon wird wieder zurückkommen. Der Kauf der "Thurgauer Zeitung" war - im Gegenteil - das Beste, was wir machen konnten. Bereits heute, nach dieser kurzen Zeit, entwickelt sich der erweiterte Zeitungsverbund sehr positiv und liegt sogar über den Budgets. Der Tausch mit Tamedia wird sich schon in diesem Jahr finanziell ausbezahlen, zumal wir bei den Zürcher Landzeitungen grösstenteils nur Minderheitsbeteiligungen hatten und dadurch nichts bewegen konnten.

Wir haben heute eine Palette von Online-Angeboten, die noch klarer strukturiert werden muss. Das Angebot ist zu gross und zu verwirrend. Die Leser oder User tun sich mit der Vielfalt an Angeboten (nzz.ch, E-Paper, iPad, iApp und Bundle) noch schwer. Diese sind organisch gewachsen und müssen nun strukturiert werden. Wir wissen, wo wir ansetzen und uns verbessern müssen.

Wir machen Kundenumfragen, so versuchen wir die Interessen herauszufinden.

Natürlich. Wir beobachten, was passiert und besuchen entsprechende Veranstaltungen und Kongresse.

Es gibt kein Rezept, wo genau man die Pay-Wall setzt. Die Medienhäuser handhaben dies unterschiedlich: Die einen wollen gar keine Inhalte gratis anbieten, andere haben ein Teaser-Programm. Während der Krise in Nordafrika haben sich unsere Online-Zugriffszahlen auf 2.4 Millionen verdoppelt. Dies zeigt, dass die Glaubwürdigkeit der "NZZ" ein extrem wichtiges Gut ist. Diese Glaubwürdigkeit gründet auf erfahrenen Journalisten und dem verzweigten Korrespondentennetz.

Die Chefredaktion hat eine Verjüngung des Personalbestandes umgesetzt. Kompetenzen sind nicht abgebaut worden, die "NZZ" verfügt nach wie vor über einen grossen Stab an Auslandkorrespondenten.

Wir hätten die "BaZ" gerne wirtschaftlich unterstützt. Wir glauben, dass die "BaZ" sehr gut zur FPH Freien Presse Holding - unserer Plattform für die Regionalzeitungen - gepasst hätte und man Synergien hätte nutzen können.

Ja.

Dies steht nicht im Fokus.

Unsere Freie Presse Holding besitzt an der St. Galler-Tagblatt-Medien 95 Prozent, in Luzern 81 Prozent. Im Bereich der Zusammenarbeit haben wir das NZZ-Netz mit gemeinsamer Vermarktung und mit publizistischer Zusammenarbeit etabliert.

Nicht im Printbereich. Die "NZZ" ist eine Zeitung, die bewusst eine ganz bestimmte Gesellschaftsschicht bedient. Die Hälfte der Auflage verkaufen wir nicht im Raum Zürich, sondern in anderen Teilen der Schweiz. Somit hat sie eine andere Funktion als das "St.Galler Tagblatt" oder die "Neue Luzerner Zeitung", welche auch Fernsehen und Radio betreiben und klar eine Rolle als regionale Medienunternehmen einnehmen.

Ich schliesse nicht aus, dass wir künftig E-Commerce betreiben werden. Doch die angebotenen Produkte müssen eine gewisse Nähe zu unserem Hauptgeschäft vorweisen. Letztlich steht bei uns immer die Publizistik an oberster Stelle. Das ist unsere Mission.