Wenn Sie auf Ihre Zeit bei der Tamedia zurückblicken: Was haben Sie erreicht?
Sie fangen ja ganz gut an -- kaum im Büro, beginnen Sie zu schiessen. (lacht)
Zu schiessen?
Ich vertrete die These, dass es einen Lebenszyklus für einen CEO gibt. Jemand, der diese Position mit 150-prozentigem Einsatz ausübt, ist nach acht bis zwölf Jahren ausgebrannt. Dann muss es einen Bruch geben, und zwar aus verschiedenen Gründen: Es fehlen die Intensität, der Wille zur Erneuerung und auch die Originalität. Das ist wie bei der Zitrone: Wenn man sie ausgepresst hat, ist der Saft draussen. Die Gefahr besteht, dass der langjährige CEO die Realität aus den Augen verliert. Man hat eine starke Machtposition, und die macht einen blind. Man darf deshalb auf keinen Fall auf seinem Sessel kleben bleiben.
Das Timing ist also entscheidend. Und wenn Sie mir jetzt erlauben zu schiessen, wie Sie es nennen: Die Tamedia hat in den letzten Jahren wenig Glück gehabt. TV3 wurde gegründet und wieder eingestellt, Winner wurde aufgebaut und praktisch wieder rückgängig gemacht, Belcom wurde massiv zu teuer eingekauft. Falsches Timing?
Eine Unternehmung ist wie ein Mensch oder ein Organ, das sich mit der Zeit entwickelt. Dazu müssen ständig Entscheidungen getroffen werden. Wenn Sie das Portfolio der Tamedia heute mit demjenigen von vor zehn Jahren vergleichen, stellen Sie fest, dass es sich stark entwickelt hat. Es gibt kaum ein Medienunternehmen in Europa, das so ausgeglichen ist und alle Top-Nischen besetzt wie die Tamedia. Im Fall von Winner und TV3 hat sich die Marktsituation sehr verändert, und wir haben schnell darauf reagiert.
Sie erkannten ab Mai, dass die Wirtschaft in ein schweres Tief fallen würde. Sie sahen, dass die Auftraggeber sich von den elektronischen Medien tendenziell abwenden würden. Genau in dieser Zeit also entschlossen Sie sich, die Belcom zu übernehmen, die auf elektronischen Medien fusst?
Ich gebe zu: Von aussen betrachtet ist dies widersprüchlich. Doch von innen her gesehen ist es so, dass der Raum Zürich strategisch sehr wichtig ist für uns, und die Chance zur Belcom-Übernahme bot sich jetzt, in dieser einmaligen Situation. Wir haben früher einmal eine Konzession für ein Radio beantragt, hatten aber keine Chance, sie zu erhalten. Die einzige Chance, unsere Kernregion mit Fernsehen und Radio zu besetzen, bot sich mit der Belcom-Akquisition. Hätten wir nicht zugeschlagen, wäre ein anderer gekommen. Wenn der Zug einmal abgefahren ist, ist er weg. Richtig ist, wenn wir den Übernahmevertrag im September unterschrieben hätten, hätten wir wahrscheinlich weniger bezahlt. Aber im Sommer 2001 bezahlten wir den richtigen Preis.
Der Tages-Anzeiger kommt durch die Pendlerzeitungen unter Druck. Im letzten Jahr wurden 50 Millionen Franken weniger Umsatz erzielt gegenüber dem Vorjahr. War die Strategie richtig, den Tagi von der Ausrichtung einer Zeitung mit nationaler Ausstrahlung unter Roger de Weck zurückzubuchstabieren zu einer regionalen Zeitung, die auf den Grossraum Zürich konzentriert ist?
Zuerst zur Tagi-Positionierung: Der Tagi ist eine Gross-Regionalzeitung und bedient den wichtigsten Wirtschaftsraum der Schweiz, nämlich Zürich. Dadurch hat der Tagi automatisch eine nationale Ausstrahlung. Wir verkaufen ihn auch in Bern und Basel. Der Anspruch zeigt sich auch in der Grösse der Redaktion; wir beschäftigen über 200 Journalisten. Im Ausland arbeiten deren 30 Leute, davon 18 als Festangestellte. Der Tagi ist aber in einer neuen Situation durch die Gratiszeitungen, das spüren wir eindeutig. Der aktuelle Umsatzrückgang hat aber hauptsächlich mit den Stellen und den Beilagen zu tun.
Sie stellen hohe moralische Ansprüche, die Sie auch in einem Papier zusammengefasst haben. Können Sie diese erläutern?
Ich mag das Wort "moralisch" nicht, es hat den Touch vom Besserwissen. Ich würde sagen, jede Unternehmung hat eine ethische Haltung, und diese muss von allen Führungskräften vertreten werden. Der ethische Anspruch ist in einem Medienunternehmen noch höher anzusetzen, weil dieses eine Vorbildfunktion hat. In dem Papier stehen einfach unsere Grundsätze; dass man sich gegenseitig Respekt zollen soll.
Sie sind seit Ende Juni nicht mehr CEO. Sie geben ihr Amt in einem Jahr ab, da die Tamedia Verluste erwirtschaftet. Schmerzt Sie dieser Umstand, zumal Ihr Nachfolger, Martin Kall, als grosser Hoffnungsträger gilt?
Nein. Wenn ich 1998 verkünde, zehn Jahre sei ein guter Lebenszyklus für einen CEO, kann ich heute nicht kommen und behaupten, das sei falsch, nur weil die Zahlen gerade nicht stimmen. Das wäre ethisch nicht sauber. Für mich ist der Zeitpunkt des Wechsels perfekt. Kall wird die Probleme anpacken, das hoffe ich sehr, ich bin schliesslich auch Tamedia-Aktionär.
