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Auf das Unvorhersehbare vorbereiten

Colin Fernando

Gewisse Prognosen sind nicht schwer. Dass Tourismus, Gastronomie, Events und Airlines von der Coronakrise hart getroffen werden, war absehbar. Aber hätten Sie vor zwei Wochen darauf gewettet, dass auch Spitäler und Arztpraxen Einbussen in Millionenhöhe erleiden und Kurzarbeit beantragen müssen? In einer Gesundheitskrise, wo doch nichts mehr gefragt sein müsste als Gesundheitseinrichtungen? Dennoch kam es genauso. Der Grund: Der Bundesrat hat alle nicht dringlichen Operationen und Eingriffe untersagt.

Wie lange hält uns das Coronavirus noch in Schach? Welche Branchen und Unternehmen sind als nächstes betroffen? Welche Welt finden wir vor, wenn dies alles vorbei ist? Wir wissen es nicht. Punkt. Patentrezepte, um den Restart nach der Krise zu schaffen, gibt es nicht. Sicher ist nur dies: Wer glaubt, vor dieser oder der nächsten Krise gefeit zu sein oder die Zukunft recht gut abschätzen zu können, lebt gefährlich. 

Sicher ist ebenso, dass unsere Welt voll ist von Fehleinschätzungen. Der Computer ist kein Gerät für jeden Haushalt! So urteilte die Stiftung Warentest 1984. Das Word Wide Web? Das ist doch nur ein Hype, war Microsoft-Gründer Bill Gates zunächst sicher. Eine Weltmarke wie Nokia ist unangreifbar: So urteilte das Magazin Forbes im November 2007, obschon Apple das iPhone bereits elf Monate zuvor lanciert hatte.

Welche Ereignisse könnten uns in Zukunft eiskalt erwischen? Diese Frage müssen sich Unternehmer stellen – auch nach durchstandener Coronakrise. Das Werkzeug dafür heisst Scenario Planning. Es geht darum, sich systematisch auf verschiedene mögliche Zukünfte vorzubereiten, um bei Bedarf flexibel und wirksam handeln zu können. Das Undenkbare denken – keine einfache Aufgabe. Denn wer beschäftigt sich schon gerne damit, dass die eigenen Produkte über Nacht nicht mehr gefragt sein könnten. Oder die Gäste plötzlich monatelang ausbleiben – und zwar alle. 

Ein Pionier und Meister des Scenario Planning ist Shell. Der Energiekonzern betreibt diese strategische Diskussion seit über 50 Jahren und hat unter anderem die Ölkrise weit besser gemeistert als andere. Shell betreibt verschiedenste Ventures und Testbrands abseits der fossilen Energie. Um genau für diesen Moment, in dem das Undenkbare eintritt, gewappnet zu sein.

Übrigens: Der Grund für die vielen Fehlprognosen ist sehr menschlich. Wir sind Gefangene unserer eigenen Erfahrung. Egal, ob wir uns an die Vergangenheit erinnern oder an die Zukunft denken – beides geschieht in derselben Hirnregion. Deshalb geschieht es so oft, dass einfach die Gegenwart nach vorne projiziert wird. Fundamental andere Perspektiven einzunehmen, ist immer eine anspruchsvolle, interdisziplinäre Aufgabe. Ihre Geschäftsleitung alleine kann das nicht schaffen – sorry. 



Colin Fernando ist Partner bei der Managementberatung BrandTrust.

Unsere Kolumnisten vertreten ihre eigene Meinung. Sie deckt sich nicht in jedem Fall mit derjenigen der Redaktion.

 

 

 

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