Wenn ein staatlicher Monopolbetrieb zu einem Unternehmen wird, das nach den Gesetzen der freien Marktwirtschaft geführt wird, muss ein radikaler Kulturwandel stattfinden. Wie hat das Swisscom gemacht?
Das ist noch vor meiner Zeit bei Swisscom geschehen. Ich bin ja erst seit Beginn dieses Jahres dabei. Grundsätzlich bedingt ein solcher Kulturwandel sowohl einen internen wie einen externen Prozess. Intern mussten die Mitarbeitenden lernen, von ihrer auf die Technik fokussierten Orientierung wegzukommen und sich dafür nach den Kunden- und Aktionärsbedürfnissen auszurichten. Ein Unternehmen der freien Marktwirtschaft muss ja um die Gunst der Kunden kämpfen. Der Umbau der staatsmonopolistischen Telecom/PTT-Kultur zur privatwirtschaftlichen Swisscom-Kultur geschah mittels verschiedener Programme, zum Beispiel mit dem Projekt Change, mit dem intern das notwendige Umdenken begleitet und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf das neue Umfeld vorbereitet werden. Der letzte Schritt bestand darin, dass aus dem integrierten Stammhaus eine Unternehmensgruppe gebildet wurde mit verschiedenen Gruppengesellschaften, die je auf die einzelnen Märkte ausgerichtet sind.
Warum diese Teilmarktfokussierung?
Vor der Neuausrichtung hatten 17 Fernmeldedirektionen nebeneinander existiert, die alle grosse unternehmerische Freiheiten hatten. In der Folge wurden diese 17 Direktionen in vier regionale Organisationseinheiten eingebracht. Das war damals richtig. In der Zwischenzeit bildete sich namentlich in der Mobilkommunikation ein starker Wettbewerb mit Konkurrenten, die zum Teil sehr emotional und aggressiv auftraten. Dazu kam, dass neue Unternehmen in den Markt eintraten, die nur ein bestimmtes Marktsegment abdecken. Die Tendenz in der Branche geht daher in Richtung Teilmarktfokussierung. Swisscom mit einer starken Dachmarke will ein Vollsortimenter mit Aktivitäten in den Bereichen Festnetz, Mobilfunk und Internet bleiben. Aber wir wollen unseren ehemaligen Divisionen, den heutigen und künftigen Gruppengesellschaften, die erforderliche unternehmerische Autonomie geben, damit sie sich in ihrem Markt positionieren können.
Sie haben die verschiedenen Telekom-Brandings europaweit untersucht. Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen?
Eine Erkenntnis ist, dass für den Telekom-Bereich ein Brand extrem wichtig ist, genauso wichtig wie für andere Konsumgüterindustrien. Zum Zweiten haben wir festgestellt, dass es einen starken Trend gibt Richtung Emotionalisierung der Marke. Es gibt keinen eigentlichen Telekommunikationsmarkt mehr, sondern einzelne Segmente. Es gibt einen Mobile-Markt, einen Festnetz-Markt, einen Markt für IT-Solutions, einen für übrige Dienste sowie einen Markt für Business-Dienstleistungen. Jedes Segment wird einzeln beworben.
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