von Michèle Widmer
Herr Schopp, Sie waren vier Jahre lang Chief Client Officer von Namics und verantworten jetzt als CEO das operative Geschäft. Wie gut liegt Ihnen die neue Aufgabe?
Ich fühle mich sehr wohl damit. Das liegt auch daran, dass mein Vorgänger Jürg Stuker und ich schon früher nah zusammengearbeitet haben. Wir hatten beide einen klaren strategischen Fokus bezüglich der Veränderungen, welche Namics in den letzten zweieinhalb Jahren durchlaufen hat. Namentlich ging es um den Expansionskurs in Deutschland sowie organisatorische Veränderungen. Der Übergang hat sich für mich sehr natürlich angefühlt.
Welche Themen haben Sie in den ersten drei Monaten beschäftigt?
Das Hauptthema war das neue Leitbild. Ich wollte so einfach und klar wie möglich formulieren, wofür Namics steht. Abgeleitet daraus sollen alle strategischen Initiativen der Agentur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter komplett transparent gemacht werden, damit das strategische Alignment funktioniert. Wenn wir zum Beispiel den Bereich «Marketing Operations Services» pushen, sollen die Mitarbeiter verstehen, warum wir das tun und daran teilhaben. Nachdem das Leitbild sich nun etabliert hat, möchte ich den Blick nach vorne richten und die Firma weiterentwickeln.
Sie haben die Aufgabe gefasst, das Wachstum in Deutschland anzukurbeln. Wie gehen Sie das an?
Diese Strategie haben wir schon vor eineinhalb Jahren eingeschlagen. Wir wollen in Deutschland die grossen und nachhaltigen Kundenbeziehungen weiter aufbauen. Bis vor zwei Jahren haben wir auch für Kunden gearbeitet, deren Ansprüche nicht dem entsprachen, was Namics gut kann - nämlich Full Service. Mit dem neuen Fokus konnten wir in Deutschland viele neue Kundenbeziehungen ausbauen. Die Namics hat dort eine gute Reputation.
2016 hat Namics 62 Millionen Franken umgesetzt. Wie viel davon fällt auf den deutschen Markt und wie viel auf die Schweiz?
Vom Umsatz stammen zwei Drittel aus der Schweiz und ein Drittel aus Deutschland. Absolut gesehen wächst die Agentur hierzulande nicht mehr, heuer sind es zirka vier Prozent. In Deutschland hingegen konnte Namics den Umsatz seit 2015 jährlich um über 20 Prozent steigern. Auch in diesem Jahr wird das so sein.
Welche Schwierigkeiten zeigen sich im deutschen Markt?
Das Problem in Deutschland ist weniger, neue Kunden zu gewinnen, sondern gute Mitarbeiter zu finden. Um die Kundenbasis zu erweitern, arbeiten deshalb auch viele Schweizer Mitarbeiter in Deutschland. Zudem soll das deutsche Geschäft von unserem Standort in Belgrad aus zusätzlich unterstützt werden. Dort beschäftigen wir zurzeit rund 40 Mitarbeiter.
Welche Zielvorgaben für Deutschland haben Sie erhalten?
Wir sind ja 29 Partner mit gleich vielen Anteilen an der Agentur. Wir definieren gemeinsam, welche Ziele wir erreichen wollen. Wir sind überzeugt, dass steigende Umsätze, Rendite und Margen nur die Folge daraus sind, dass wir motivierte Mitarbeiter haben, die gern mit ihren Kollegen zusammenarbeiten und spannende Kunden betreuen. Mit diesem Fokus haben wir das neue Leitbild ausgearbeitet. Es gibt bei Namics also keine dominanten Zielsetzungen bezüglich Umsatz und Margen. Beide stellen nur Rahmenbedingungen dar, um nachhaltig zu agieren.
Ist das nicht etwas gar schönfärberisch? Am Schluss müssen auch Sie die Löhne bezahlen.
Natürlich legen wir anhand von Rahmenbedingungen fest, wie hoch das Wachstum sein soll und welche Margenziele wir verfolgen, um uns nachhaltig entwickeln zu können. Noch gehören wir zum Beispiel in Deutschland nicht zu den Top-Player im Markt. Deshalb streben wir weiteres Wachstum an, um eine besser Marktposition zu erreichen. Ich bin aber überzeugt, mit den richtigen Mitarbeitern und der richtigen Kultur wird sich das bald ändern.
Im neuen Leitbild ist diesbezüglich vom «Big Hairy Audacious Goal» die Rede. Können Sie das erklären?
Dabei geht es um ein Ziel, das unseren Wunschzustand darstellt, auch wenn er fast unmöglich zu erreichen ist. Also im Sinne einer Sehnsucht oder eines Traums. Wir haben das wie folgt formuliert: Jeder Namicsler geht jeden Tag mit Freude über seine Kollegen, seine Tätigkeiten und seine Kunden zur Arbeit. Das Ziel ist, so nah wie möglich da ranzukommen.
Jeder Mitarbeiter soll sich niemals über Kollegen oder Kunden nerven. Das scheint mir wirklich etwas illusorisch.
Es geht nicht darum, sich einmal oder mehrere Male zu nerven. Es geht um den Grundgedanken: Toll, dass ich mit diesem Kollegen und diesem Kunden zusammenarbeiten kann, auch wenn einer von beiden mich ab und zu nervt. Das ist ein feiner Unterschied.
Und wie messen Sie die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter?
Sie erhalten jeden Monat zwei Fragen. Würdest du Namics einem Bekannten als Arbeitgeber empfehlen? Und: Wie geht es dir aktuell? Die Antworten werden anonymisiert ausgewertet und danach intern veröffentlicht. Wir nennen das Happiness-Index.
Und wer verantwortet die Auswertung?
Das schaut sich der Chief Operating Officer, der für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig ist, an und gibt es an die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat weiter. Der Happiness-Index ist für uns ein Indikator, um zu spüren, was die Mitarbeiter beschäftigt. Häufen sich Reklamationen zu einem Punkt, können wir darauf antworten oder die Situation konkret verbessern.
Seit wenigen Wochen sind die Mitarbeiter in St. Gallen in einen Neubau gezogen. Zurzeit wird der Happiness-Faktor recht hoch sein.
Das stimmt, das spüren wir stark. Bisher waren wir in St. Gallen auf drei veschiedene Standorte verteilt. Für die Mitarbeiter ist es auch ein Symbol, dass wir nun alle unter einem Dach arbeiten.
Und wo haben Sie Ihr Büro? Wie häufig sind Sie in St. Gallen oder Zürich anzutreffen?
Ich sage immer, ich arbeite dort, wo die Leute sind. Bei uns hat niemand ein eigenes Büro, also auch der CEO nicht. Ich arbeite an Springerplätzen. Eine normale Woche starte ich montags in St. Gallen, weil ich auch hier wohne. Dann bin ich einen Tag in Zürich und den Rest der Woche in Frankfurt, München oder Belgrad. Es gibt aber auch Wochen, da bin ich vier Tage in Deutschland oder vier Tage in der Schweiz.
Beim Thema Mitarbeitermotivation fallen heute schnell Stichworte wie Vaterschaftsurlaub, flexibel Arbeitszeiten oder Homeoffice (persoenlich.com berichtete). Was bietet Namics da?
Gerade kürzlich haben wir in der Geschäftsleitung unsere Arbeitszeitmodelle analysiert. Bei Namics arbeiten viele junge Leute, die Familien gründen oder aus anderen Gründen ihre Modelle ändern möchten. Wir sind zum Schluss gekommen: Wir bieten nicht 30 verschiedene Möglichkeiten, sondern jeder Mitarbeiter soll uns, wenn er sein Arbeitszeitmodell ändern will, einen Vorschlag machen. Wichtig dabei ist allerdings: Die Flexibilität eines Mitarbeiters, darf jene von anderen nicht einschränken. Und es geht auch nicht, dass kein gemeinsames Arbeiten mehr existiert, weil einer zu viel fehlt.
Unter diesen Bedingungen ist es ja schon einmal schwierig einen Vorschlag auszuarbeiten. Wie könnte ein solcher aussehen?
Wenn jemand auf einem Projekt arbeitet, kann er schlecht zwei Tage in der Woche fehlen. Er könnte anbieten, an den beiden Tagen eineinhalb Stunden von zuhause aus für Fragen zur Verfügung zu stehen.
Und wie viel Tage Vaterschaftsurlaub hat ein Namicsler?
Einen. Wir denken diesbezüglich langfristig. In der Schweiz arbeitet bei uns fast keiner der Väter Vollzeit. Einige sind an einem Tag daheim. Viele arbeiten dann vier Tage, erhalten einen 90-Prozent-Lohn und sind am freien Tag für zwei Stunden erreichbar.
Und wie schaut es mit Diversität aus? In der Geschäftsleitung sitzt zum Beispiel keine einzige Frau. Unter den 29 Partnern gibt es genau eine.
Das stimmt, und das ist nur die Spitze des Eisbergs. Einer unserer Werte ist Vielfalt, darin fällt auch die Geschlechteraufteilung in den Teams. Ich habe das Thema deshalb als Initiative in der Geschäftsleitung eingebracht. Namics beschäftigt grösstenteils Ingenieure, in der Schweiz sind das zu 90 Prozent Männer. In München ist der Frauen- und Männeranteil etwa ausgeglichen, genauso wie in in Belgrad, wo übrigens sehr viele Frauen Softwareentwicklung studieren. Bei der Analyse des Status Quo sind zwei Punkte herausgekommen: Es gibt bei Namics keine Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen, da wir mit fixen Lohnbändern arbeiten. Aber: Frauen brauchen länger, um ein höheres Level zu erreichen.
Woran liegt das?
Das müssen wir nun herausfinden. Vielleicht liegt es daran, dass wir die Beurteilungskriterien für den Aufstieg zu männerspezifisch definiert haben. Oder Frauen sind weniger pushy darin, dieses Ziel zu erreichen. Wir müssen herausfiltern, wo wir Vielfalt systematisch verhindern. Denn das Potenzial von durchmischten Teams auf allen Stufen ist zu gross, um es zu verschenken.
Welche Ziele haben Sie sich diesbezüglich gesetzt?
Wir haben jetzt in den untersten beiden Leveln viele Frauen, danach nimmt es rapide ab. Wenn wir das Thema jetzt fördern, sollten wir in drei bis sechs Jahren mehr Frauen in den oberen Leveln haben. Eine Frauenquote wird es bei Namics allerdings nicht geben.
Sie führen rund 500 Mitarbeiter, pendeln rege zwischen drei Ländern. Wie viel Zeit bleibt da für Ihre Familie?
Ich empfinde das viele Reisen als Bereicherung. Die meisten Termine sind fix und der Rest ergibt sich dann darum herum. Zudem kann ich im Zug sehr gut arbeiten. Meine Frau arbeitet auch, wir haben zwei Kinder im Alter von 11 und 14 Jahren. Die brauchen mich nicht mehr jeden Abend. Aber früher war ein Abend voll und ganz für die Familie reserviert. Es gab kaum einen Dienstagabend, wo ich nicht um 17.30 Uhr zuhause war. Und auch die Wochenenden sind mir für die Familie heilig.
