«Ich rechnete mit mehr Widerstand»

Herr Irminger, die Migros feiert ihr 100-Jahr-Jubiläum und steht zeitgleich wegen ihres Umbaus in den Schlagzeilen. Was überwiegt für Sie? 
Das Jahr 2025 steht ganz im Zeichen des 100-Jahr-Jubiläums. Es zeigt die gesamte Geschichte der Migros und die Bedeutung, die sie sich über die Jahre erarbeitet hat. Was dazukommt: Wir befinden uns in einer Transformationsphase.

Ist es ein Zufall, dass beides zusammenfällt?
Zeitlich ja, geplant war es nicht. Die Fokussierungsstrategie der Migros, die wir vor zwei Jahren gestartet haben, war ein logischer Schritt. Im Februar letzten Jahres haben wir die Konzentration auf vier Geschäftsfelder kommuniziert, diesen Prozess haben wir im Frühjahr abgeschlossen.

«Man hat das Geschäft sich entwickeln lassen, ohne auf das veränderte Marktumfeld zu reagieren»

Die Migros war lange «Everybody’s Darling» – Nummer eins in allen Beliebtheitsranglisten. Jetzt gab es erstmals harsche Kritik in den Schlagzeilen. Wie geht man als Migros-Chef damit um?
Als ich im Mai 2023 das Amt übernahm, war mir die Migros nicht fremd. Ich war seit 2010 bei Denner und habe das Unternehmen zwölf Jahre lang geleitet. Denner ist ein integraler Bestandteil der Migros. Ich kannte die Herausforderungen des Detailhandels gut und wusste, dass wir die Fokussierung auf das Kerngeschäft – das Supermarktgeschäft – konsequent umsetzen müssen. 

Warum?
Fragt man die Schweizer Bevölkerung: «Was ist die Migros?», dann lautet die Antwort: «Ein Supermarkt, wo man Lebensmittel einkauft.» Von dem her ist unser Ansatz logisch.

Trotzdem ist es eine grosse Veränderung für die Migros.
Es gibt zwei Möglichkeiten, wie Unternehmensleiter mit Wandel umgehen. Die bevorzugte ist, sich kontinuierlich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen – in kleinen Schritten. Die andere beschreibt eher unsere Vergangenheit: Man hat sich diesen Veränderungen nicht gestellt und das Geschäft sich entwickeln lassen, ohne auf das veränderte Marktumfeld zu reagieren. Wenn das fünfzehn bis zwanzig Jahre anhält, kommt irgendwann der Punkt – und den erleben wir jetzt –, wo eine tiefgreifende Transformation nötig ist. Das bedeutet härtere Einschnitte, als wenn man das laufend nachjustiert. In den vergangenen Monaten haben wir 1300 Stellen abgebaut. 800 von diesen betroffenen Mitarbeitenden konnten wir intern neu platzieren. Wir sind dabei sehr transparent und rechnen mit weiteren Anpassungen.

Können Sie das am Beispiel der Fachmärkte erklären?
Ein klassisches Beispiel: Wir haben uns von den Fachmärkten getrennt und neue Eigentümer gefunden. Digitec Galaxus erzielt heute 3 bis 3,5 Milliarden Franken Umsatz, während die stationären Fachmärkte in ihrer besten Zeit 1,1 bis 1,2 Milliarden Umsatz erreichten. Online läuft es heute dreimal so stark, die stationären Umsätze dagegen sanken kontinuierlich – und verursachten grosse Verluste.

Welche Rolle spielt Gottlieb Duttweiler heute noch?
Er hat nach wie vor eine grosse Bedeutung, vor allem für ältere Menschen. Er war primär ein erfolgreicher Unternehmer, das vergessen wir gerne. Aber auch er scheiterte, bevor er mit der Migros erfolgreich wurde. Duttweiler war ein Visionär, und je älter er wurde, desto mehr entwickelte er ein grosses Herz für die Schweiz. Das führte dazu, dass er seine Aktiengesellschaft in eine Genossenschaft umwandelte – nicht für die Mitarbeiter, sondern für die Schweizer Bevölkerung. Heute zeigt sich dieses soziale Verantwortungsbewusstsein in 2,3 Millionen Genossenschaftern.

Das zeigte sich auch bei der Alkoholabstimmung, oder?
Das Ergebnis hat mich nicht überrascht. Das sind die Differenzierungsmerkmale, die die Migros ausmachen. Dass wir weder Alkohol noch Tabakwaren im Supermarkt verkaufen, ist ein bewusster Entscheid.

«Die Bedürfnisse in der Westschweiz unterscheiden sich von jenen im Thurgau oder in Appenzell»

Auf wie viel Geld verzichten Sie dadurch?
Das ist schwer zu beziffern. Wichtiger ist der Umkehrschluss: Man kann ohne diese Warengruppen erfolgreich sein. Das hat die Migros über Jahrzehnte bewiesen.

Sie haben die Supermarkt AG eingeführt. Wie ist diese in das Migros-System eingegliedert?
Die Supermarkt AG steht für die Fokussierung auf das Kerngeschäft. Sie hat die Strategiehoheit über das Supermarktgeschäft und entwickelt alle Konzepte gesamtschweizerisch – nicht zehn- oder elfmal unterschiedlich. Sie verantwortet 80 bis 85 Prozent des Sortiments. 10 bis 15 Prozent sind regionale Produkte, das schafft Nähe zur Kundschaft. Denn die Bedürfnisse in der Westschweiz unterscheiden sich von jenen im Thurgau oder in Appenzell.

Was lief beim Umbau gut, was weniger?
Die Portfolio-Fokussierung in nur anderthalb Jahren war eine grosse Leistung – ich rechnete mit mehr Widerstand. Die Komplexität unserer Struktur hingegen bleibt eine Herausforderung: zehn regionale Genossenschaften, der Migros-Genossenschafts-Bund, viele Gesellschaften. Das erschwert die Steuerung. 

Wie lässt sich das vereinfachen?
Es gibt gute Beispiele, wie in der Westschweiz, wo die vier Genossenschaften das Marketing zusammengelegt haben. Im Tessin übernimmt Luzern die Logistik, sodass sich das Tessin auf die Revitalisierung der Filialen und die Expansion fokussieren kann.

Haben Sie den Markteintritt von Lidl und Aldi in den Schweizer Detailhandel unterschätzt?
Das kann man so sagen. Beide haben klare Geschäftsmodelle und passen sich gut an lokale Gegebenheiten an.

Können Sie mit Ihrer Tiefpreisstrategie mit Ihren internationalen Mitbewerbern mithalten?
Die Migros hat 2025 rund 1000 Alltagsprodukte auf das Preis-Leistungs-Niveau der Discounter angepasst. Der Unterschied liegt in der Breite des Sortiments: Während ein Discounter 3000 bis 4000 Artikel hat, sind es in einer kleinen Migros bereits 10 000, inklusive Mehrwertprodukten wie Bio und IP-Suisse.

Unterscheidet sich die Denner- von der Migros-Klientel?
Der Käufer ist heute hybrid und opportunistischer, als wir denken. Das heisst, er kauft dort ein, wo es gerade passt, je nach Bedürfnis. Natürlich spielt es eine Rolle, ob es ein Wocheneinkauf oder ein spontaner Kauf ist.

«In den letzten Jahren wurde die Eigenmarkenstrategie durch Markenartikel verwässert»

Planen Sie neue Filialen?
Ja, bis 2030 sollen 140 neue Supermärkte entstehen, also etwa 25 pro Jahr. Andere Händler eröffnen 500 pro Jahr, aber in ganz anderen Gebieten. Wir sind hochverdichtet und hochentwickelt. Die Zukunft wird eher auf kleineren Flächen liegen – im Bereich von 600 bis 700 Quadratmetern statt der grossen 3000er-Märkte.

Wie wichtig sind die Eigenmarken?
Sie machen 80 Prozent unseres Sortiments aus. Die Hälfte unseres Umsatzes kommt von frischen Produkten – Brot, Früchte, Gemüse, Fleisch. Dort sind grosse Handelsmarken kaum präsent. Markenartikel sind teuer, deshalb steigen viele Kundinnen und Kunden auf unsere qualitativ gleichwertigen Eigenmarken um.

Die Eigenmarkenstrategie wird also gestärkt?
Ja, sie ist der Kern der Migros. In den letzten Jahren wurde sie durch Markenartikel verwässert. Wir prüfen genau, welche Handelsmarken unseren Standards entsprechen.

Welche Rolle spielt Werbung heute?
Marketing ist zentral – für Image und Promotionen. In anderen Ländern nimmt personalisierte Kundenansprache über Loyalty-Programme zu, statt jener über klassische Medien. Direktkommunikation gewinnt an Bedeutung.

In drei Monaten ist das Jubiläumsjahr zu Ende. Freuen Sie sich auf den Moment, in dem die Migros nicht mehr so im Fokus steht?
Das Jubiläumsjahr war eine grossartige Gelegenheit, die Werte und die Geschichte der Migros zu feiern. Bald werden wir uns wieder voll und ganz auf zukünftige Projekte und die Weiterentwicklung der Migros konzentrieren. Bei allem, was wir machen, bleibt der Fokus stets auf unseren Kundinnen und Kunden.

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Mario Irminger ist seit Mai 2023 Präsident der Generaldirektion des Migros-Genossenschafts-Bundes, zuvor war er Geschäftsleiter (CEO) von Denner. Irminger, eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer und Treuhänder, arbeitete bei Ernst & Young, bevor er 1996 die Finanzen bei Heineken Schweiz übernahm. Im Jahr 2010 erfolgte der Wechsel zu Denner, wo er 2011 zum CEO ernannt wurde. Er übernahm die Leitung des Migros-Genossenschafts-Bundes als Nachfolger von Fabrice Zumbrunnen.

Das ausführliche Interview mit Mario Irminger lesen Sie in der persönlich-Printausgabe vom Oktober.