Ein wichtiges Thema in der Kommunikation ist das Krisenmanagement. Manchmal hat man den Eindruck, da gebe es hunderte von Kommunikationsspezialisten in Organisationen wie dieser Bank. Wenn es dann aber zur Krise kommt, ist dennoch niemand darauf vorbereitet. Ist dieser Eindruck falsch?
Dieser Eindruck ist nicht richtig. Wir verbringen unser halbes Leben damit, Krisen zu vermeiden. Wenn dann aber doch eine eintritt, kann es geschehen, dass nicht alle Funktionen richtig wirken. Wir haben alles mögliche vorgekehrt, um für jede Form von Krise gewappnet zu sein. Die UBS hat ein Konzept zur Krisenbewältigung, das alle Bereiche erfasst, die von einer Krise betroffen sein könnten. Und auch innerhalb der Kommunikationsabteilung haben wir ein paar grundsätzliche Sachen geregelt, die im Krisenfall funktionieren müssen. Man kann nicht alles vorausplanen, denn es ist das Wesen einer Krise, dass etwas Unerwartetes passiert. Wir definieren Krise als ein Ereignis, das mehr Kräfte bindet, als normalerweise zur Verfügung stehen. Nach dieser Definition haben wir fast jede Woche eine Minikrise.
Eine Minikrise?
Das sind Vorkommnisse, die in einer weltumspannenden Organisation immer wieder irgendwo auftreten. Unsere Checkliste für solche Krisen umfasst alles mögliche: genügend Telefonanschlüsse, genügend Leute, um 24 Stunden am Tag Rückfragen zu beantworten. Wir müssen in der Lage sein, in einer aussergewöhnlichen Lage ein normales Angebot zu liefern. Wenn da die Logistik gestört ist, dann entsteht der Eindruck, das ganze Unternehmen sei gestört. Wenn eine Krise eintritt, trifft sie meistens einen Zweig des Unternehmens -- und der Rest muss normal weiterarbeiten. Wir schaffen im Krisenfall also ein separates Krisenmanagement, damit die anderen weiterarbeiten können. Und dann das Wichtigste: Der Kontakt zwischen den verschiedenen betroffenen Funktionen hängt vollständig vom raschen Informationsaustausch zwischen den Funktionen ab. Stil und Form des Umgangs mit Krisen lassen sich kaum planen, weil man ja nicht weiss, von welcher Art die Krise sein wird. Es gibt Krisen, die sehr persönlich werden können, dann muss man auch auf den Stil und die Tonart achten. Eine Liquiditätskrise bei einer Bank hingegen ist gefährlich, sehr interessant, aber nicht zwingend emotional.
Was geschah denn damals, als die Swissair gegroundet wurde, in Ihrer Abteilung?
Die Telefone liefen heiss. Der gute Ruf der UBS war vorübergehend beschädigt. Wir hatten manchmal Mühe, uns in dem riesigen Lärm noch verständlich zu machen. Die Situation war extrem emotional. Die Emotionen waren teilweise überwältigend.
Worin bestand denn die Krise? Nur darin, dass Marcel Ospel nicht verfügbar war?
Der Hauptgrund war, dass die Swissair eine der Ikonen dieses Landes war. Und die wechselte nun abrupt vom Status einer gefährdeten Firma, bei der aber noch alles gut herauskommen konnte, in jenen eines kommerziellen Desasters. Die Erwartungen und Hoffnungen aller Beteiligten, von den Mitarbeitern der Swissair bis zur Öffentlichkeit, wurden auf einen Schlag zerstört. Die Krise war innerhalb der Swissair sehr schlecht vorbereitet. Das Unternehmen ging praktisch ohne Vorbereitung in Konkurs. In einem solchen Umfeld ist es unmöglich, einen ordentlichen Ablauf zu definieren, denn die Entwicklung der kommerziellen Krise war vollständig unordentlich. In einem Umfeld, in dem jeder herauszufinden versucht, was geschehen ist und warum, entsteht ein fruchtbarer Boden für Gerüchte und irreführende Äusserungen. Es brauchte eine gewisse Zeit, bis sich das Chaos beruhigte und die Emotionen abkühlten, bis die Fakten erkannt wurden. In diesem Umfeld war es für uns sehr schwierig, überhaupt etwas zu kommunizieren. Es war das schwierigste Umfeld, das wir je erlebt hatten.
Glauben Sie, dass die Öffentlichkeit damals einfach einen Sündenbock brauchte und ihn in Herrn Ospel fand?
Das war die erste, allerdings sehr kurzlebige Reaktion. Die Menschen erkannten bald, dass dies eine groteske Vereinfachung war und eine grosse Ungerechtigkeit. In dieser Zeit, Anfang Oktober 2001, muss man die Wirkung von verschiedenen Dingen berücksichtigen: die Ängste, die der 11. September ausgelöst hatte, das Massaker in Zug. Da war eine allgemeine Verängstigung, und ausgerechnet in diesem Land kracht eine nationale Ikone zusammen. Das machte enorme Emotionen frei. Und die brauchten ein Ziel. Sie fanden das falsche Ziel. Dagegen helfen nur Fakten. Das braucht dann seine Zeit, aber es wirkt. Man muss präsent sein, das ist das erste Gesetz der Kommunikation in Krisen. Nach den ersten Stunden waren wir sehr präsent, aber die ersten Stunden sind die kritische Zeit, in der sich die Wahrnehmung der Krise in den Köpfen der Leute festsetzt. Niemand in diesem Land war vorbereitet auf den rasanten Absturz ins Chaos. Aus der Distanz von heute und mit dem 2800-seitigen Bericht von Ernst&Young wissen wir, was passiert ist, wissen wir, dass das Grounding an diesem Tag gar nicht nötig war.
Was taten Sie denn, um Herrn Ospel aus der Schusslinie zu bekommen?
Es ist weniger eine Frage, was wir taten, sondern vielmehr, was er tat. Er verbrachte unendlich viel Zeit mit Kommunikation, um rüberzubringen, was tatsächlich passiert war. Er gab zu, dass auch wir das eine oder andere hätten besser machen können. Und er betonte immer wieder, dass die UBS erst sehr spät zu Hilfe geholt wurde, dass sie also nicht verantwortlich war für das Chaos bei der Swissair. Es war also Herrn Ospels Bereitschaft, oft und klar darzulegen, was wirklich geschehen war, was letztlich die Botschaft rüberbrachte.
