"Vor mehr als 30 Jahren erklärte Peter Drucker, der Pionier des Managements: 'The purpose of a company is to create a customer... The only profit center is the customer.' Weiter sagte er: 'The business has two -- and only two -- basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results: all the rest are costs.'
Ungeachtet dieser erkannten Weisheiten fokussieren die meisten Unternehmen darauf, Produkte zu forcieren, anstatt die Kundenentwicklung voranzutreiben. Sie konzentrieren sich auf die Jagd nach Neukunden, anstatt bestehende Kunden stärker an sich zu binden. Marketing war der Inbegriff für Jagen und nicht für Züchten. Die erste Stufe des Marketings war geboren: das Verkaufskonzept -- charakterisiert durch intensives Verkaufen und Bewerben. Das Bestreben lag darin, Verkaufsprospekte zu führen und anschliessend die Kunden zu überzeugen, eines oder mehrere der bereits existierenden Produkte zu kaufen. Zum Abverkauf der Produkte sind sämtliche möglichen Kunden in Betracht gezogen worden. Den Erfolg mass man auf der Basis der Kundenzufriedenheit und der Marktanteile.
In den Sechzigerjahren stieg das Marketing -- bisher Synonym für den Verkauf -- auf die zweite Stufe. Entstanden war das Marketingkonzept. Führungskräfte von General Electrics, Procter & Gamble und wenigen anderen Firmen sprachen nun nicht mehr davon, bestehende Produkte zu verkaufen, sondern Produkte zu erzeugen, welche das Kundenbedürfnis auch wirklich abdeckten. Neu herrschte das Mantra vor: 'Entdecke die Bedürfnisse und befriedige diese.' Mit Hilfe des Marketingkonzeptes fingen Unternehmen an, die Zielkunden sorgfältig zu definieren. Fortan fertigten sie Produkte, welche diese erkannten Bedürfnisse tatsächlich berücksichtigen. Der Erfolg widerspiegelte sich in der Kundenzufriedenheit und der Wiederkaufsrate.
Verkauf überflüssig
Peter Drucker brachte dann den Unterschied zwischen Verkaufs- und Marketing-Konzept auf den Punkt: 'The aim of marketing is to make selling unnecessary.' Eine Firma, welche aufschlussreiche Marktforschung und Produktentwicklung betreibt, kreiert im Endeffekt Produkte, die den Nerv des Kunden treffen und somit selbstverkaufend sind. Theodore Levitt von Harvard rief in seinem 'Marketing Myopia'-Artikel dazu auf, sich auf Kundenbedürfnisse und nicht auf Produkte zu fokussieren. Kundenbedürfnisse bleiben konstanter, während die dafür notwendigen Produkte immer Änderungen unterworfen sind.
Heute schreiten intelligente Unternehmen zur dritten Ebene empor -- zum Kundenmanagement-Konzept. Um die individuellen Bedürfnisse präziser zu treffen, etablieren Unternehmen eine lernende Beziehung zu ihren individuellen Kunden. Die Produktpalette weist eine starke Mischung zwischen Kundenorientierung und Personifizierung auf. Der Erfolg wird neu aufgrund von Kundenbindung und -erlebnissen gemessen.
Aufgrund von Überkapazitäten und verstärktem Wettbewerbsdruck bleiben Kundenpotenziale vorläufig nach wie vor knapp. Unternehmen müssen härter daran arbeiten, bestehende Kunden zu verstehen, zu binden und zu entwickeln. Der Erfolg zwingt Firmen zu bedeutenden Änderungen bezüglich der Strategien, Systeme, Prozesse und Strukturen. Diese Ausgangslage zwingt Unternehmen, entscheidende Fragen für sich zu beantworten, deren Beantwortung schwierig ist, die aber die hitzigen Diskussionen und Debatten in dieser neuen Ära des Kundenmanagements vollenden:
- Hat unser Unternehmen definiert, wen wir als Kunden wirklich wollen?
- Wissen wir genug über die Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden?
- Besitzen wir ein ausgefeiltes System, unsere Angebote so zu kreieren, dass wir genau die Kundenwünsche treffen?
- Bieten wir unseren Kunden eine differenziertere und überzeugendere Nutzenargumentation?
- Kennen wir die Profitabilität aller Kunden, und richten wir unsere Verkaufsanstrengungen danach aus?
- Welche Erlebnisse bieten wir in welchen Kundensegmenten an?
- Führen wir ein effizientes und effektives Beschwerdemanagement, und nutzen wir diese wertvollen Kontakte?
- Führen wir ein wirksames System des Cross- und Upsellings?
- Setzen wir zu grossen Akzent auf die Neukundengewinnung anstatt auf die Kundenbindung und -entwicklung?
- Sind unsere Lieferanten- und Distributionspartner fähig, dem Wert, den wir unseren Kunden versprechen, auch zu entsprechen?
- Ist es finanziell sinnvoll, in Applikationen und Dienstleistungen des Customer Relationship Management (CRM) zu investieren?
- Sind wir ausreichend kundenorientiert, und wenn nicht, was müssen wir dafür tun, wie viel würde es kosten und was wird es uns langfristig an ROI zurückbringen?
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Professor Kotler am ZfU-Seminar
Professor Philip Kotler ist ein international anerkannter Marketingpionier und S.C. Johnson & Son Distinguished Professor für Internationales Marketing an der J.L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University. Kotler hat durch seine mehrjährige Forschung und Lehrtätigkeit bedeutend zum Erfolg bei Kellogg beigetragen. Er ist in der Schweiz zu sehen am ZfU-Seminar "Excellence in Marketing" vom 3. bis 4. November im Hotel Mövenpick Zürich-Regensdorf.
