Duzt du schon oder siezen Sie noch?

Matthias Mölleney

In den meisten Schweizer KMU ist das «Du» schon lange Standard. Mit der Globalisierung ist die «Du»-Kultur aus dem angelsächsischen in den deutschsprachigen Sprachraum geschwappt und hat auch in grösseren Schweizer Unternehmen Einzug gehalten. Inzwischen ist sie nach der Finanz-, Pharma- und Telekommunikationsbranche auch in den Spitälern der Schweiz angekommen. Zusätzlich befeuert wird der Trend durch die sozialen Medien. Das «Du» soll für eine offene Unternehmenskultur stehen, die interpersonelle Distanz im Berufsleben reduziert und damit Hierarchien und Kommunikationsbarrieren abzubauen hilft. Hört sich einfach an, ist aber in der Umsetzung gar nicht so einfach, wenn man diese Ziele auch faktisch erreichen will.

Die Versuchung ist gross, auf den Zug aufzuspringen, per Anweisung das «Du» für alle einzuführen und damit zu hoffen, dass man seine Firma in die neue Arbeitswelt hineinkatapultieren könnte. Die meisten, die das versucht haben, mussten feststellen, dass die Anrede alleine noch keine kulturverändernde Wirkung hat, sondern im Gegenteil irgendwie quer in der Landschaft steht. Die Kommunikation im Betriebsalltag ist ein Ausdruck von Haltung, Respekt und persönlicher Wertschätzung. Deswegen sollte im Umgang miteinander zuerst die Kultur kommen und erst dann das «Du». In diesem Sinne nützt es nichts, mit der Anordnung des allgemeinen «Du» zu starten, wenn ich als CEO möchte, dass mein Unternehmen dynamischer und agiler wird. Eine «Du-Kultur» kann dabei helfen, Nähe zu schaffen, aber nur wenn sie einhergeht mit einem Abbau von Hierarchien und hierarchischem Verhalten.

Es gibt noch einen weiteren Aspekt, den ich bei der Einführung einer «Du-Kultur» zu bedenken geben möchte. In der deutschen Sprache haben wir die Möglichkeit, Distanz oder Nähe durch die Verwendung von «Sie» oder «Du» auszudrücken. Diese Möglichkeit sollten wir in der Entwicklung unserer Unternehmenskultur im Auge behalten. Wer seine Hierarchien flacher machen, die Führung modernisieren und eine bereichsübergreifende Kooperation erreichen möchte, der muss sich zielgerichtet von der Distanz zur Nähe bewegen. Dabei ist mit Nähe nicht schlichte Distanzlosigkeit gemeint, sondern ein hohes Mass an Respekt, Vertrauen und Wertschätzung. Auf diesem Weg braucht es keine Anweisung zum «Du», sondern der Wechsel wird von selber und von innen heraus erfolgen.

Ideal ist es, wenn diese neue Kultur von selber entsteht und als natürliche Begleiterscheinung empfunden wird in einem Prozess, der hinführt zu einer stärkeren Menschenorientierung und einer höheren psychologischen Sicherheit. Es geht dabei um eine Teamkultur, in der sich alle Teammitglieder einbringen sollen und frei äussern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Dass dies nicht nur das Klima im Team fördert, sondern sehr konkret auch die Leistung des Teams beflügelt, hat Google vor einigen Jahren in einem internen Projekt eindrücklich aufzeigen können. Im November 2021 wurde die Harvard-Professorin Amy Edmondson, Pionierin im Bereich der psychologischen Sicherheit, mit ihrem Ansatz von den Thinkers50 auf Platz 1 der wichtigsten Management-Vordenkerinnen und -Vordenker gewählt. Jedes Team, das ein Niveau der psychologischen Sicherheit erreicht hat, hat eine so starke Vertrauensbasis, dass die Anrede per «Du» selbstverständlich wird und ein distanzierendes «Sie» als unnatürlich und behindernd empfunden wird.

Die oft gestellte Frage, was es bringt, wenn sich alle im Unternehmen duzen, ist deswegen falsch gestellt. Das «Du» ist kein Mittel, um etwas zu erreichen, sondern das Ergebnis einer gelebten Kulturentwicklung. Viele stellen sich allerdings vor, sie könnten den Weg einer solchen Kulturentwicklung abkürzen und bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften schon mal mit dem Duzen starten. Sie erhoffen sich in Zeiten eines grassierenden Fachkräftemangels ein moderneres, cooleres Image bei der jungen Zielgruppe und merken erst spät, dass die Inkonsistenz zwischen dem «Du» im Bewerbungsprozess und einer traditionellen Hierarchie den Bewerberinnen und Bewerbern garantiert auffällt. Wenn man sich aktuelle Umfragen bei Nachwuchskräften anschaut, sieht man, dass eine Karriere «auf Teufel komm raus» nicht mehr oben auf der Wunschliste steht, dafür aber eine sinnstiftende Tätigkeit, ein attraktiver, nachhaltiger Unternehmenszweck (Purpose) und flache Hierarchien mit Führungskräften, die es möglich machen, dass sich alle einbringen können.

Matthias Mölleney ist Leiter Center for Human Resources Management & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich.

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