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Messen Sie, was wirklich zählt?

Thomas Ruck

«What gets measured, gets done» ist eine der bekannteren Management-Phrasen unserer Zeit. Und auch wenn es noch andere, wahrscheinlich genauso effektive Treiber von Erfolg gibt, ist an dieser Redewendung bestimmt etwas dran. Die entscheidende Frage ist nur: Messen wir überhaupt das Richtige?

Es ist eine Ironie des Schicksals, dass in einer Zeit, in der so viele Unternehmen kundenzentriert, kundenorientiert oder kundenbesessen sein wollen, die meisten immer noch nur auf unternehmenszentrierte Kennzahlen setzen. Gängige Key Performance Indicators (KPIs) wie Absatzahlen, Umsatz, Wachstum, Conversion Rate und ähnliche Metriken messen, wie gut die Kunden für das Unternehmen abschneiden. Wer es mit der Kundenorientierung ernst meint, sollte es genau andersrum machen: Wir müssen messen, wie das Unternehmen für seine Kunden performt.

Ich hatte schon in einer meiner letzten Kolumnen darauf hingewiesen: Ideen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses scheitern, wenn sie keine Probleme lösen. Und das Gegenteil ist auch wahr: Je mehr Probleme eine Idee löst, desto mehr Wert wird damit geschaffen. Genau gleich verhält es sich mit den Erfolgsmetriken: Es gilt, die Dinge zu messen, die für die Kunden gut sind, und nicht, was für ein Unternehmen gut ist. Wir brauchen dringend (mehr) Kunden-KPIs!

Wie soll das gehen?

Kunden verfügen zwar in der Regel nicht über Online-Dashboards mit Datenvisualisierungen, die die Performance eines Unternehmens für sie widerspiegeln. Aber Kunden bringen in jede Interaktion mit einem Unternehmen einen Zweck, ein Problem, einen Bedarf, eine Absicht oder eine Frage ein: ein gewünschtes «Ergebnis». Verbunden wird dieses Ergebnis mit den Erwartungen, wie schnell oder einfach es erreicht werden kann. Die Erreichung dieser «Ergebnisse» können durch Customer Performance Indicators (CPIs) gemessen werden.

Der Unterschied zwischen CPIs und KPIs

Es gibt zwei Merkmale, die eine Kennzahl als CPI qualifizieren. Entscheidend ist, dass es sich um ein «Ergebnis» handelt, das die Kunden als wichtig erachten. Zweitens muss ein CPI in Einheiten messbar sein, die Kunden tatsächlich schätzen: Zeitersparnis, Bequemlichkeit, Anzahl der Optionen oder eingesparte Franken sind einige Beispiele.

Viele nehmen an, dass der Net Promoter Score (NPS) – der die Bereitschaft eines Kunden misst, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens weiterzuempfehlen – ein CPI ist. In Wirklichkeit ist der NPS jedoch nur für Unternehmen von Bedeutung, nicht aber für Kunden. Der NPS ist also nur ein weiterer KPI. Und im Gegensatz zu CPIs hat der NPS ein Defizit: Er erklärt nicht, mit welchem «Ergebnis» ein Kunde mit dem Unternehmen zufrieden oder unzufrieden ist. Die Ursache dafür lässt sich nicht rückverfolgen. 

Aber was sind CPIs?

Jede Unternehmensfunktion, die direkt oder indirekt mit Kunden zu tun hat, kann CPIs verwenden. Hier einige Beispiele aus der Praxis:

  • Kundenservice: Viele Kundenservice-Organisationen verfolgen den Klassiker aller CPIs: die First Time Resolution. Diese misst, ob das Problem eines Kunden bei seiner ersten Anfrage (zur Zufriedenheit des Kunden) gelöst wird, und wirkt sich auf die Kundenbindung und den Lifetime Value aus. Es gewinnen also beide: Unternehmen und Kunde.
  • Vertrieb: Eine führende Versicherung verfolgt die Quote Turnaround Time als CPI. Das Unternehmen misst so, wie gut es die Kundenerwartung eines «schnellen Angebots» erfüllt – ein matchentscheidendes Ergebnis in einer Branche, wo typischerweise mehrere Vergleichsofferten gleichzeitig eingeholt werden.
  • Marketing: Ein Telekommunikationsunternehmen verfolgt die Payment Flexibility als CPI, da es online die Auswahl mehrerer Zahlungspläne anbietet. Das Unternehmen misst, wie sich die Anzahl und Art der angebotenen Optionen auf die KPIs zur Kundengewinnung und -bindung auswirken.
  • Produkt-Management: Ein Hersteller von Audioprodukten entdeckte den CPI Know Which Friends Like This Song, den sie in der Einheit «Anzahl der Freunde» messen. Die Idee dahinter: Wer sieht, dass die eigenen Freunde denselben Musikgeschmack teilen, fühlt sich in seiner Wahl bestärkt und sozial akzeptiert. Dieser CPI steht im direkten Zusammenhang mit einem wichtigen Unternehmens-KPI: Das Gefühl sozialer Akzeptanz führt dazu, dass die Kunden mehr Zeit mit Musikstreaming verbringen oder neue Songs kaufen.
  • Operations: Ein Lebensmittellieferdienst misst den CPI Nothing Broke für Eier oder andere zerbrechliche Lebensmittel. Dieser CPI wirkt sich nicht nur auf KPIs wie Kundenbindung und Lifetime Value aus, sondern auch auf die Einsparungen des Unternehmens im Zusammenhang mit den Kosten für den Kundendienst, die Ausstellung von Gutschriften oder den Ersatz zerbrochener Artikel.
  • Finanzen: Während viele Unternehmen den KPI Customer Lifetime Value messen (der den finanziellen Wert angibt, den das Unternehmen von einem Kunden während der Dauer seiner Beziehung erhält) beginnen einige, das Ganze auch umgekehrt zu betrachten. Sie kalkulieren den Wert, der einem Kunden während derselben Dauer vom Unternehmen geliefert wird. Dieser wird dem Kunden in Onlineportalen angezeigt oder vor Vertragsverlängerungen proaktiv mitgeteilt und zahlt direkt auf KPIs wie Kundenbindung, Loyalität und den klassischen Customer Lifetime Value selbst ein.

Es gibt für CPIs aber keinen universal gültigen Massstab; jedes Unternehmen muss seine eigenen CPIs selbst definieren. Kontextbezogene Methoden wie ethnografischer Research helfen dabei,

in den tatsächlichen Lebensumgebungen zu beobachten, wie Kunden zu Hause, im Büro, in Geschäften, auf Reisen oder an anderen Orten über bestimmte «Ergebnisse» nachdenken oder diese zu erreichen versuchen.

Haben Sie so für Ihr Unternehmen relevante CPIs gefunden, verknüpfen Sie diese dann mit Ihren KPIs und bestimmen mittels Messungen diejenigen CPIs, welche auch nachweislich eine positive Auswirkung auf Ihre Unternehmens-KPIs haben. Sie werden bestimmt mehrere finden. Sobald Sie diese Beziehungen bestätigt haben, können Sie damit beginnen, die Teams für die CPIs verantwortlich zu machen und entsprechend zu incentivieren.

Denn wir wissen ja: «What gets measured, gets done.»



Thomas Ruck ist Managing Director bei Accenture Interactive.

Unsere Kolumnistinnen und Kolumnisten vertreten ihre eigene Meinung. Sie deckt sich nicht in jedem Fall mit derjenigen der Redaktion.

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Kommentare

  • Lukas Zihlmann, 31.08.2021 08:01 Uhr
    Spannender Beitrag - zwei Anmerkungen dazu: 1. Wenn die Unternehmen die CPIs selbst definieren, wird mir grosser Wahrscheinlichkeit wiederum gemessen, was den Unternehmen wichtig ist und nicht das, was für die Kunden (oder andere Stakeholder) zählt. Man muss zuerst herausfinden, was den Kunden tatsächlich wie wichtig ist. 2. Die genannten Beispiele aus der Praxis verdeutlichen genau diese (begrenzte) Innensicht. Bei Kaufentscheidungen ist heute immer wichtiger, für was ein Unternehmen steht und immer weniger, was es verkauft. Dazu gehören Themen wie Umweltengagements, Corporate Responsibility oder auch die Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber. Zusammengefasst bilden alle diese Kriterien den wohl wichtigsten KPI jedes Unternehmens: Reputation.
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