Roman Hirsbrunner, im September sind Sie seit zehn Jahren CEO von Jung von Matt. Haben Sie Pläne, bald aufzuhören?
Roman Hirsbrunner: Nein, ich habe keine Pläne aufzuhören, aber solche, um die Rolle zu verändern.
Wie konkret?
Hirsbrunner: So konkret wie in den letzten zehn Jahren. Das ist ein kontinuierlicher Prozess. Meine Rolle verändert sich mit der Entwicklung der Unternehmung. In den letzten zehn Jahren veränderte sich Jung von Matt von einer Werbeagentur zu einem kreativen Ökosystem.
Es gibt noch ein Jubiläum: Vorletzte Woche wurden Sie 50 Jahre alt. Manche Männer kaufen sich mit 50 einen Porsche und krempeln ihr Leben um.
Hirsbrunner: Ich fühle mich gar nicht wie 50. Ich habe weder Lust auf eine Harley noch auf einen Marathonlauf. Ich sehe weiterhin hier in der Agentur viele Aufgaben. Wenn, dann ist es das Leben, das ich umkrempeln möchte. Ich habe jetzt zehn Jahre Erfahrung und eine Vorstellung, was ich in den nächsten zehn Jahren hier noch machen kann. Das wird sicher nicht mehr genau dasselbe sein – dafür braucht es jüngere Leute mit ihren eigenen Ideen, so wie Sven.
Sven Würgler begleitete Sie während zwei Monaten. Er wurde zum sogenannten «Future CEO» ausgebildet. Ziel der Aktion war, die Eigenwahrnehmung auf die Probe zu stellen (persoenlich.com berichtete). Ziel erreicht?
Hirsbrunner: Definitiv. Ich wurde konfrontiert mit seiner Wahrnehmung von mir – und mit meiner eigenen Wahrnehmung von mir. Ich wollte mein Selbstverständnis erschüttern (lacht). Das hat geklappt, weil wir uns oft austauschten, auch – oder vor allem – über konkrete Dinge, wie firmenstrategische Fragen. Und Sven hat zum Glück immer seine Sichtweise eingebracht.
Und wie erlebten Sie, Herr Würgler, diese zwei Monate? War Roman Hirsbrunner empfänglich für Ihre Inputs?
Sven Würgler: Ja, zu 100 Prozent. Ich war bei sehr vielen Meetings dabei und wurde dann auch immer gefragt, was ich dazu denke. Ausserdem haben wir uns oft zu zweit unterhalten, dabei habe ich viele Fragen gestellt. Darauf antwortete Roman stets sehr reflektiert und ehrlich.
Hirsbrunner: Um ein Beispiel zu nennen: Es kommt eine E-Mail von einem Kunden mit der Bitte um einen Rückruf. Normalerweise führe ich in einem solchen Fall einen inneren Dialog mit mir selbst: Soll ich gleich anrufen? Soll ich mich zuerst informieren? Dieser innere Dialog war nun plötzlich äusserlich. Ich konnte mich mit Sven direkt austauschen, das reflektiert per se.
Und wie reagierte das Team auf Sie?
Würgler: Mega offen. Für viele ist ja gar nicht so klar, was ein CEO eigentlich den ganzen Tag macht. Das interessierte viele, so entstanden Gespräche.
Sie haben nun hautnah miterlebt, was Roman Hirsbrunner als CEO machen muss. Würden Sie seinen Job überhaupt machen wollen?
Würgler: Ich sage es ehrlich: Sein Zeitplan ist heavy. Mit 22 Jahren ist man noch fit. Ich weiss aber nicht, ob ich einen solchen Zeitplan langfristig stemmen könnte.
Was haben Sie vor zehn Jahren gemacht, als Roman Hirsbrunner CEO wurde?
Würgler: (Lacht.) Ich rannte irgendwo in der Schule auf einem Pausenplatz umher.
«Es ist wie bei einer guten Fussballmannschaft: Es ist die Mischung, die es ausmacht»
Die Werbung hat häufig die junge Zielgruppe im Visier. Müsste dann nicht auch ein Chef etwas jünger sein?
Hirsbrunner: Ja, ich denke schon. Sicher muss er nicht mindestens 50 sein (lacht). Aber wir sind 150 Leute in der Agentur, es müssen auch nicht alle jung sein. Aber es braucht sicher ein gutes Gespür für die junge Zielgruppe, das sind die künftigen Konsumentinnen und Konsumenten. Es ist wie bei einer guten Fussballmannschaft: Es ist die Mischung, die es ausmacht.
Wenn wir schon beim Fussballjargon sind: Als was sehen Sie sich? Als Trainer?
Hirsbrunner: Ja, zunehmend als Trainer, teils auch als Spielertrainer. Es gibt schon noch Situationen, bei denen ich das Gefühl habe, selbst etwas in der Sache beitragen zu können. Vermehrt sind es aber Coaching-Aufgaben: Dafür sorgen, dass die richtigen Leute auf dem Feld sind, und diese dann motivieren.
Ist diese Mannschaft bei Jung von Matt auch weiblicher und diverser geworden in den letzten zehn Jahren?
Hirsbrunner: Ja, definitiv, aber noch nicht genug. Wenn wir es an der Frauenquote festmachen: Insgesamt sind wir ziemlich ausgewogen, aktuell sogar leicht weiblicher. Auf Managementstufe sind wir erst bei einem Drittel. Als ich vor zehn Jahren startete, war das aber noch komplett anders. Ganz generell: Wir haben heute mehr Mitarbeitende mit anderem Background – also unterschiedliche Ausbildungen, Nationalitäten, kulturelle Hintergründe … Das ist für uns nicht nur ein «Corporate Social Responsibility»-Thema, sondern ist notwendig für unser Business. Kreativität braucht unterschiedliche Einflüsse, auch Reibung. Wenn alle genau gleich sind, entsteht nichts.
Jung von Matt hat mittlerweile doppelt so viele Mitarbeitende wie vor zehn Jahren. Haben Sie ein gutes Namensgedächtnis?
Hirsbrunner: Bei den Mitarbeitenden ja. Sonst wird das Gedächtnis aber schlechter, seit ich 50 wurde (lacht).
Und Sie, Herr Würgler, wie viele der 150 Namen konnten Sie sich einprägen in den letzten zwei Monaten?
Würgler: Hier ist es ja so: Am Montag sieht man immer Bilder von jenen, die neu starten. Das bedeutet: Alle kennen deinen Namen. Da fühlt man sich schon schwer überfordert. Ich konnte mir vielleicht 40, 50 Namen einprägen.
«Ein CEO hat nicht eine wichtige Entscheidung pro Woche»
Durften Sie als «Future CEO» auch wichtige Entscheidungen treffen – oder nur, ob Wasser mit oder ohne Kohlensäure?
Würgler: (Lacht.) Definitiv mehr als das. Das war eines meiner wichtigsten Learnings: Ein CEO hat nicht eine wichtige Entscheidung pro Woche, sondern es gibt extrem viele, extrem kleine Dinge, die täglich entschieden werden müssen, um so ein Ökosystem zu führen und in eine Richtung zu bewegen.
Man muss also als CEO entscheidungsfreudig sein …
Hirsbrunner: Das «E» im Titel steht für mich nicht für «Entscheidung», sondern eher für «Energie». Häufig sind Entscheidungen nicht wie Weggabelungen, an denen man sich nur zwischen links oder rechts entscheiden muss. Vielmehr ist man der Antreiber, der motiviert, neue Wege einzuschlagen.
Woher nehmen Sie diese Energie für das «E» im CEO?
Würgler: Das frage ich mich auch.
Hirsbrunner: Ich mich auch (lacht). Es ist viel Gewohnheit. Ich merke dies nach längeren Ferien, da sind die ersten Tage hart, weil ich mir den Rhythmus nicht mehr gewohnt bin. Es geht dabei nicht um das frühe Aufstehen und lange Arbeiten, sondern um den hohen Rhythmus: eine halbe Stunde hier, eine halbe Stunde dort … Es ist aber nicht so, dass der Job mir nur Energie stiehlt. Ich beziehe Energie auch aus dem Job.
Herr Würgler, was würden Sie anders machen als Roman Hirsbrunner?
Würgler: Mehr Posts auf LinkedIn erstellen.
Hirsbrunner: Das war unser «Running-Konflikt». Ich habe vermutlich einen zu hohen Anspruch an einen Post – nicht intellektuell, sondern weil mich ein Post persönlich wiedergeben soll. Ich teile sehr vieles über die internen Kanäle, aber ich gehöre nicht zu jenen, die einfach so mal Dinge mit einer anonymeren Cloud teilen.
Umgekehrt gefragt: Was kann Sven Würgler besser als Sie?
Hirsbrunner: LinkedIn-Posts (lacht).
«Sein Onboarding empfand ich als sehr schwierig»
Konnten Sie sonst noch was von ihm lernen?
Hirsbrunner: Sein Onboarding empfand ich als sehr schwierig. Wenn man dasselbe mit mir gemacht hätte in seinem Alter, wäre ich vermutlich nach Hause gefahren, um zu «gränne». Ich fand kaum Zeit, um ihm meine Arbeit zu erklären, wir mussten uns zuerst in diesem Tandem einpendeln. Sven hat dabei nie die Geduld verloren. Das empfand ich nicht als selbstverständlich. Er hat einen hohen Respekt dem anderen gegenüber – und das sorgte dafür, dass seine Präsenz nie nervig wurde.
Wie nahmen Sie Jung von Matt wahr, bevor Sie hier Ihre Arbeit aufnahmen?
Würgler: Ich kannte den Brand. Jung von Matt steht für exzellente Kreativität. Als ich startete, stellte ich fest: Hier arbeiten auch nur Menschen. Auch hier dauert es seine Zeit, bis mal eine richtig geile Idee geboren ist. Trotzdem: Mir würde vielleicht einmal im Leben eine so geile Idee einfallen, wie sie hier jeden Tag produziert werden.
Das interne Mantra der Agentur lautet: «Wir bleiben unzufrieden». Waren stets alle hässig?
Würgler: Überhaupt nicht. Zugegeben: Man kann schnell deprimiert sein, wenn man dieses Mantra nicht als Ansporn versteht. Es geht ja im Kern darum, sich nicht auf den eigenen Lorbeeren auszuruhen, und nicht darum, immer «einen Stein» zu machen. Im Gegenteil: Ich habe selten so aufgestellte Leute getroffen wie hier.
Hirsbrunner: Der «Future CEO» ist das beste Beispiel für dieses Mantra. Ich könnte jetzt Richtung Pensionierung segeln und mein Engagement hier immer stärker reduzieren. Oder aber ich kann mich hinterfragen. Und das ist diese Unzufriedenheit, die wir mit diesem Leitsatz meinen: Nimm nichts für garantiert, auch nicht deinen heutigen Erfolg, denn bereits morgen braucht es andere Mittel, um erfolgreich zu sein. Es zählt die Leistung von morgen, nicht die Leistung von gestern.
«Die Stärke einer Marke ist oft auch die Schwäche»
Neu gegründet wurde die Einheit Team Maro. Verzichtet man nun bewusst auf den Namen Jung von Matt, weil dieser auch etwas traditionell wirken könnte?
Hirsbrunner: In diesem spezifischen Fall nicht, das Team Maro ist Teil von Jung von Matt Limmat. Aber grundsätzlich haben Sie mit Ihrer These schon recht. Die Stärke einer Marke ist oft auch die Schwäche. Es ist möglich, dass mit der Marke Jung von Matt etwas verknüpft wird, was vor zehn Jahren genau richtig war, heute aber nicht mehr funktioniert.
Mit solchen Units fragmentieren Sie die Agentur. Was sind die Vorteile kleiner Einheiten?
Hirsbrunner: Das unterstreicht die Transformation von der Werbeagentur im Kern zu einem Kreativ-Ökosystem. Mit solchen Einheiten können wir unsere Kompetenzen verbreitern. Klar kann man das unter einem Dach machen. Wir haben uns für den anderen Weg entschieden, weil wir glauben, dass es hilft, am Markt spezifischer wahrgenommen zu werden. Beispielsweise hilft es unserer Tochterfirma June Corporate Communications, dass man beim Firmennamen nicht gleich an Werbung denkt. Trotzdem teilen wir gemeinsame Werte. Ein weiterer Vorteil von kleineren Einheiten ist, dass man eher Personal findet, das sich mit den individuellen Auftritten identifizieren kann.
Hätten Sie die Agentur als CEO auch so fragmentiert?
Würgler: Die Frage ist, ob ich überhaupt auf die Idee gekommen wäre. Aber ja, jetzt wo ich es von innen gesehen habe, würde ich es genauso machen. Ich finde, das Konzept macht absolut Sinn.
Einige der von mir gestellten Fragen haben Sie für mich vorbereitet. Würden Sie nicht lieber Journalist als CEO werden?
Würgler: Ich war es schon.
Hirsbrunner: Ich auch, das verbindet uns. Ich war Lokaljournalist bei der Berner Zeitung.
Würgler: Ich arbeitete während 3,5 Jahren bei Nau.ch. Ich fand den Journalismus sehr interessant, mich hat aber das Unternehmerische auch sehr gepackt.
Und warum sind Sie nicht Journalist geblieben, Herr Hirsbrunner?
Hirsbrunner: So stark unterscheiden sich die Jobs gar nicht. Am Journalismus interessierte mich das Eintauchen in immer neue Kontexte. Ich habe im Journalismus gelernt, Dinge zu ordnen, auf die Essenz zu destillieren, in eine relevante Reihenfolge zu bringen und die richtigen Fragen zu stellen. All das brauche ich in meinem Job auch. Alles, was mich während meines Journalismus-Studiums in Fribourg interessierte, interessiert mich auch heute noch. Und ab und zu einen Text so schreiben zu können, dass man ihn lesen kann, hilft ja auch …
Würgler: … zum Beispiel einen Post auf LinkedIn.
«Werbung wurde kleinteiliger – mit Chancen und Gefahren gleichzeitig»
Storytelling wurde auch in der Werbung immer wichtiger. Wie hat sich eigentlich Werbung in den letzten zehn Jahren verändert?
Hirsbrunner: Es wurde komplexer. Ausserdem wurde Werbung kleinteiliger – mit Chancen und Gefahren gleichzeitig. Man ergreift heute auf wahnsinnig vielen Touchpoints in vielen Kontexten kurzfristige Massnahmen. Auf der anderen Seite gibt es das Bedürfnis nach der grossen Linie. Wie schaffen es Marken, konsistent zu kommunizieren, verständlich und orchestriert zu bleiben, wenn sie so kleinteilig werden? Das erleben wir auch mit unserem Organismus. Wir sind jetzt neun Agenturen. Wenn man im Extremfall auf einem Projekt mit neun verschiedenen Kompetenzen unterwegs ist, muss man schauen, dass das auf einer Linie bleibt. Diese Herausforderung haben aber auch unsere Kundinnen und Kunden.
Wie haben sich Ihre Kunden – also die Werbeauftraggeber – verändert?
Hirsbrunner: Sie sind jünger geworden, aber das ist mein persönliches Problem, seit ich 50 geworden bin. Ich denke, dass sich die Projekte verändert haben und damit auch die Kunden. Wir haben nicht mehr nur den MarKom-Leiter, der das Sawi gemacht hat – das war vor 10, 15 Jahren noch der typische Fall. Heute haben wir bei grösseren Unternehmen unzählige Ansprechpartnerinnen und -partner. Das ist einerseits sehr interessant, macht aber unsere Rolle auch schwierig, weil man die Erwartung hat, Jung von Matt ordnet das irgendwie und sorgt dafür, dass alles konsistent wird.
Sie, Herr Würgler, sind CEO einer kleinen Produktionsfirma. Reicht es schon für einen Ledersessel?
Würgler: Nein. Ich habe einen Sitzsack. Für einen Ledersessel braucht es noch etwas Zeit – ich würde diesen aber auch gar nicht wollen.
Was aus Ihrer Zeit bei Jung von Matt haben Sie bei Ihrer eigenen Firma übernommen?
Würgler: Mega viel. Eine 30-jährige Agentur hat sich schon sehr viele Gedanken gemacht, die sie zu dem machen, was sie heute ist. Das inspiriert. Auch im Kleinen. Ich habe zum Beispiel unsere GL-Sitzungen so strukturiert, wie Roman das macht. Ich muss aber auch aufpassen, dass ich nicht Jung von Matt nachbaue, weil ich hier so viel geiles Zeug erlebt habe, das Sinn macht. Wir möchten schliesslich immer noch eigen bleiben.
Hirsbrunner: Und das ist auch mein Gratistipp: Behalte diese Balance, was du von aussen übernimmst und was nicht.
Zum Schluss: Letzte Woche fand die Werbe-WM Cannes Lions statt. Wie oft waren Sie in den letzten zehn Jahren dort?
Hirsbrunner: Ohne nachzurechnen: sieben Mal? Zehn Austragungen minus drei Pandemiejahre.
Wie hat sich der Wettbewerb in den letzten zehn Jahren verändert?
Hirsbrunner: Nach meinen Eindrücken aus der letzten Woche muss ich unterscheiden: Einerseits gibt es den Wettbewerb an sich. Der ist im Kern angepasster und damit vielleicht auch austauschbarer geworden. Purpose ist zentral, es gewinnen fast nur noch Arbeiten, die eine klare Haltung einnehmen. Ich hatte erwartet, dass sich das auch auf die Stimmung an der Croisette überträgt, dass sie also etwas von ihrer Leichtigkeit eingebüsst hat. Die letzte Woche zeigte aber: Cannes ist immer noch das Mekka der Branche. Der Event brummte, es waren gefühlt so viele Menschen da wie noch nie zuvor und die Stimmung war ausgelassen. Vielleicht überträgt sich das in Zukunft auch wieder auf die Schweizer Delegationen, die in den letzten Jahren ja immer kleiner wurden …
