Sie waren früher Manager der Pantomimetruppe Mummenschanz. Was haben Sie dort gelernt, das Sie auch bei General Motors anwenden können?
Das Gespür zu entwickeln für kulturelle Differenzen und das Verständnis für die Wirkungskraft menschlicher Emotionen. Und die Erfahrung, dass man anhand einfacher, klarer und emotionaler Kommunikation mit allen Kulturen ins Gespräch kommen kann selbst ohne Worte. Mummenschanz kommuniziert ja mit der Maske, der Bewegung. Die Show war so aufgebaut, dass sie auf kulturelle Verschiedenheiten reagieren konnte. In Japan zum Beispiel spielten wir anders als in den USA.
Heute sind Sie weltweiter Corporate Brand-Manager von General Motors. Auch hier geht es darum, auf Feinheiten zu reagieren.
Das Spezielle ist, dass die Mutter General Motors in den meisten Märkten nicht selber auftritt, sondern ihre Kinder: Opel, Vauxhall, Saab. Chevrolet, Cadillac, Buick, Pontiac, Saturn, Hummer. Holden in Australien. GM sorgt dafür, dass die Kinder gut aufwachsen, die einzelnen Brands sich klar definieren und im Markt erfolgreich behaupten. Dafür stellen wir unser Know-how und unsere Ressourcen zur Verfügung, bleiben als GM aber eher im Hintergrund. Es gibt Ausnahmen, zum Beispiel in den USA, wo GM ein Service Brand ist, "GM Goodwrench", oder ein Finance Brand, "GMAC". Oder in Asien, wo GM einen hohen Stellenwert hat, die einzelnen Produkt-Marken hingegen weniger bekannt sind und auch ein relativ geringes Volumen haben. Hier nutzen wir GM als Plattform für die Kunden. Unter dem Namen "GM AutoWorld" erarbeiteten wir ein Retail-Konzept für die asiatischen Märkte mit klarem Service-Markenversprechen "the GM Difference".
Konkurrenzieren Sie durchs GM-Branding nicht Ihre eigenen Leute in den Töchtern, die einzelne Automarken positionieren wollen Opel, Vauxhall, Saab?
Es ist ein Problem, das zeigten auch meine jüngsten Gespräche mit den verschiedenen Marken-Managern. Die Saab-Leute zum Beispiel hatten Angst, sie bekämen jetzt überall das GM-Logo aufgedrückt. Das ist ein Missverständnis. Natürlich will ich Image und Reputation der Marke GM stärken, denn unter dem Strich sind es die GM-Aktien, die gehandelt werden. Aber mir geht es vielmehr darum, die Beziehung zwischen Opel und GM oder Saab und GM zu stärken. Sprechen wir die Kunden an, reden wir von den einzelnen Produkten Opel oder Saab. Sprechen wir die Investoren an, reden wir hauptsächlich von dem Corporate Brand. Die Beziehung zwischen Opel und GM ist nicht zu verheimlichen: GM ist weltweit im Gespräch, ob wir das nun mögen oder nicht. Das heisst, ich muss diese Beziehungen richtig stellen und auch pflegen. Intern müssen wir eine einheitliche Sprachregelung finden, wenn wir über die Beziehung von Mutter und Tochter reden. Auch die Kunden sind heute besser informiert, viele wissen, dass Opel zu GM gehört.
Die Marke Opel ist nicht mehr sexy. Die Firma schreibt tiefrote Zahlen, verlor Marktanteile wegen einer falschen Strategie, der Expansion nach Asien und Lateinamerika statt der Konzentration auf die Kernmärkte. Inwieweit beteiligen Sie sich daran, das Label wieder zu pushen?
Mein Engagement, wie gesagt, liegt mehr in der Beziehungspflege. Jede unserer Marken hat einen Brand-Director. In Deutschland ist Alain Uyttenhoven für die Marke Opel zuständig. Involviert bin ich im Bereich des Portfolios; unsere Marken treten ja häufig zusammen im Markt auf, müssen sich also klar abgrenzen. Was wiederum das Corporate Branding beeinflusst.
An Autosalons in Genf, Frankfurt, Tokio überraschten Sie das Publikum mit spektakulären Shows. Haben Sie damit Massstäbe gesetzt?
(Lacht.) Diese Shows waren vielleicht die direkteste Brücke zu Mummenschanz. Massstäbe? Ich denke schon. Die Konzepte realisierten wir in den Jahren 1995 bis 1999 für Opel, Cadillac und Chevrolet: Wir stellten nicht einfach Autos auf einen Teppich, sondern inszenierten theatralische Erlebniswelten, machten also Event-Marketing im weitesten Sinn.
