Wie hat sich Denner verändert seit Ende der Ära Schweri, seit Beginn der Ära Gaydoul?
Wir stellten zunächst alles infrage, was bis dahin war, ohne uns aber von der Discount-Grundstrategie zu entfernen. Es gab nichts, das wir nicht von Grund auf neu durchdachten. Das Sortiment: Wir stockten es von 1000 auf 1500 Produkte auf. Wir integrierten mehr Markenartikel. Dann vereinten wir alle Eigenmarken, die unter 40 verschiedenen Namen liefen, unter der Dachmarke Denner. Die Eigenmarken machen heute 25 Prozente des Sortiments aus. Wir bauten alle Läden um, gaben ihnen eine neue Visualisierung. Wir justierten das Satellitenkonzept, die Personalpolitik, die Öffentlichkeitsarbeit. Wir veränderten eigentlich alles.
Wie muss man bei Denner ticken?
Wir sind ein Familienunternehmen. Diese funktionieren anders als zum Beispiel börsenkotierte Firmen. Die Entscheidungswege sind schnell, das sind sich viele nicht gewöhnt. Und da Familien ihr eigenes Geld einsetzen, gehen sie sehr sparsam damit um. Ich frage bei jedem Franken, den ich ausgebe, ob er auch richtig eingesetzt wird. Kostenbewusstsein ist oberstes Gebot. Da gab es immer wieder Differenzen mit leitenden Mitarbeitern.
Wie bringt man die Kosten runter?
Man muss seinen Mitarbeitern das Kostenbewusstsein infiltrieren. Das fängt im Kleinen an. Das lernte ich von meinem Grossvater. Wenn er Sitzungen ohne Licht machen konnte, sparte er sich das Licht. Wenn er eine Büroklammer am Boden fand, las er sie auf und verwendete sie wieder.
Nun ist der Preiskampf im Handel in aller Munde. Worauf läuft er hinaus?
Nun, ich hoffe nicht, dass es so herauskommt wie in Deutschland, wo sich die Händler gegenseitig fertig machen und nur einige wenige überleben. Das wäre dann nicht im Sinn der Konsumenten. Aber dass die Preise in der Schweiz zu hoch sind, wusste man seit langem. Es kann ja auch nicht sein, dass Schweizer für zwei Milliarden Franken im nahen Ausland zum Einkauf gehen. Das Geld gehört in die Schweiz. Wir setzten letzten Sommer die Preisdiskussion in Gang, nachdem wir 130 Artikel verbilligten. Das geht weiter. Allerdings kann nicht nur der Handel runter mit den Preisen, jetzt müssen sie auch in der Landwirtschaft, in der Herstellung runter. Die Markenartikelindustrie muss umdenken.
Marktbeobachter glauben, dass Aldi und Lidl in der Schweiz besonders bei Frischprodukten auch nicht billiger sein werden als die Etablierten, da der Agrarschutz auch für sie gilt. Wie schätzen Sie die Situation ein?
Die Newcomer werden nicht so günstig sein, wie sie es in Deutschland sind. Das ist eine Illusion, die verbreitet wird. Da wird dem Konsumenten seit Monaten suggeriert, dass sie so billig einkaufen können wie im Ausland. Ich finde, da wird von den Medien zu viel Werbung betrieben für die Deutschen.
Haben Aldi und Lidl eine Chance in der Schweiz, so gross zu werden, dass es sich lohnt?
Sie werden es schwer haben. Anderseits haben sie Zeit und Geld. Jedenfalls werden sie ihr Konzept hier nicht so kompromisslos durchsetzen können wie auf dem Heimmarkt. Es fehlt an grossen Verkaufsflächen und an grossen Parkarealen. Man benötigt zwischen 7000 und 10'000 Quadratmeter, davon gibts nicht mehr viel.
Welches sind Ihre nächsten Schritte?
Ich möchte das Konzept multiplizieren. Im letzten Jahr eröffneten wir 14 neue Läden, in den nächsten vier Jahren werden nochmals rund 80 neue Läden dazukommen. Dann muss das Sortiment laufend optimiert werden. Soeben haben wir damit angefangen, auch Obst und Gemüse anzubieten, sodass ein Konsument nicht mehr auch woanders hingehen muss.
