Ich lege keinen Wert auf solche Titel. Für mich ist viel wichtiger, was wir machen und wie wir es machen. Es ist eine Tatsache, dass wir in der schönsten Branche der Welt arbeiten. In der Gastronomie ist man den ganzen Tag mit Menschen zusammen. Ich wollte niemals als Einzelgänger durch die Welt gehen.
War Wirt Ihr Traumberuf? Obwohl Sie ursprünglich Ökonomie studiert haben.
Bewusst nicht. Ich wuchs langsam in unser Familienunternehmen hinein, wodurch mein Interesse an Gastronomie und Wein geweckt wurde.
Ihr «Imperium» umfasst mittlerweile
39 Restaurants. Nach welchen Kriterien wählen Sie diese aus?
Es ist nicht mein Ziel, möglichst viele Restaurants zu haben, obwohl wir wöchentlich eine bis zwei Anfragen für eine Restaurantübernahme bekommen. Die meisten entsprechen jedoch nicht unserer Strategie. Manchmal gibt es aber Lokale, die völlig unerwartet auf den Markt kommen, wie zum Beispiel das Ristorante Barbatti in Luzern oder die soeben wiedereröffnete Gerberstube in Schaffhausen. Restaurants also, die über eine lange Tradition verfügen. Um ihnen ein besonderes Cachet zu verleihen, arbeiten wir jeweils mit einem lokalen Künstler zusammen. Trotzdem ist das gefährlich.
Inwiefern?
(Lacht) Die Gefahr besteht, dass ich mich durch ein Lokal zu schnell verführen lasse. Plötzlich bekommen wir eine Betriebsgrösse, die wir gar nicht mehr bewältigen können. Wenn man – wie wir – das Wohl der Gäste und der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt, kann man seinen Betrieb nicht plötzlich von vierzig auf achtzig Restaurants vergrössern. Für uns ist jetzt der ideale Moment gekommen, um über die Zukunft unseres Unternehmens nachzudenken.
Wie erwähnt, haben Sie in Schaffhausen soeben die altehrwürdige Gerberstube eröffnet. Weshalb haben Sie dann ausgerechnet dieses Lokal für mehrere Millionen Franken umbauen lassen?
Wir sind in Schaffhausen bereits mit der Pizzeria Santa Lucia vertreten. Als die Gerberstube zum Verkauf stand und ich das Haus besichtigte und erste Gespräche mit der begleitenden Bank, der Ersparniskasse Schaffhausen, führte, konnte ich nicht mehr widerstehen.
Sie treffen also Ihre Geschäftsentscheide immer aus dem Bauch heraus.
Meine besten Entscheide fälle ich meistens spontan und aus dem Bauch heraus. Anschliessend muss ich sie aber sachlich und rational begründen können. Fällt diese Begründung weg, wird es schwierig. Eine minimale wirtschaftliche Rentabilität sollte ein Restaurant schon erzielen. Es ist nicht unser Ziel, in Schönheit zu sterben.
Das heisst, Sie haben in Schaffhausen überhaupt keine Marktforschung betrieben, ob es noch Platz für ein solches Restaurant in einem gehobenen Preissegment gibt?
(Lacht.) Nein, aber nur so kommt man an die speziellen Lokalitäten. Bestes Beispiel ist der Kornhauskeller in Bern. Ich hätte mir nie ein solches Lokal mit einem solchen Volumen zugetraut. Der Kornhauskeller ist mit seinen rund 350 Plätzen das grösste Lokal unseres Unternehmens. Obwohl ich mich sogleich verführen liess, mussten wir auch hier ein sehr hohes Lehrgeld bezahlen, bis wir das Lokal in den Griff bekamen. Bei einem Grossbetrieb herrschen ganz andere Gesetzmässigkeiten als bei einem kleineren Restaurant.
Inwiefern?
Wir haben die Anforderungen eines Grossbetriebs unterschätzt, beispielsweise die Wege, die das Personal zurücklegen muss. Die Hauptschwierigkeit besteht bei der Personalplanung. Sobald die Gäste kommen, sollten genügend Mitarbeiter bereitstehen. Leider kann man im Vorfeld selten sagen, wie viele dies sind. Aus diesem Grund steht immer ein fester Sockel von Mitarbeitern bereit. Notfalls können wir weitere abrufen. Diese Erfahrung kann man aber erst machen, wenn man einen Grossbetrieb führt.
In Bern haben Sie mit dem Kornhauskeller, dem legendären Lorenzini und dem Verdi drei der bekanntesten Restaurants. Spürten Sie als Zürcher Gastronom einen Anti-Zürich-Reflex?
Nein, die Berner hatten keine Berührungsängste. Und wären solche da gewesen, hätten wir es nicht bemerkt. Doch dieser «Empfang mit offenen Armen» ist nicht immer der Fall. Gerade in mittleren Städten wie Solothurn oder Thun opponierte anfänglich das ortsansässige Gewerbe gegen unsere Präsenz. Das hat aber überhaupt nichts mit unserer Zürcher Herkunft zu tun, sondern vielmehr mit der Tatsache, dass wir «fremde Fötzel» sind. In Thun war es zu Beginn besonders schlimm – und dies, obwohl sich die Stadtregierung ganz klar hinter uns stellte. Doch dies ist längst gegessen. Die Erfahrung zeigt, wenn man sich über Leistung definiert, schwindet auch der Widerstand. Es war eine Frage der Zeit, bis die Situation sich wendete. Heute ist alles im Lot.
Sie verfügen neben Ihren Edelrestaurants, die Sie soeben erwähnt haben, auch
über die beiden Gastroketten Santa Lucia und Spaghetti Factory. Passen diese überhaupt noch in Ihr Konzept?
Zweifelsohne. Mein Vater hat 1965 das erste Santa Lucia an der Zürcher Luisenstrasse gegründet. Es war die erste Pizzeria in der Schweiz, die über einen eigenen Holzofen verfügte. Als ich 1982 das Unternehmen übernahm, gab es bereits sieben Santa-Lucia-Restaurants. Die Message war schon damals klar: Wir setzen ausschliesslich auf italienisches Essen und italienischen Wein. Je länger wir aber in die Gastronomie hineinwuchsen, desto mehr interessierten uns auch andere, höherwertige Konzepte. So ist unser Stammhaus, das Ristorante Bindella in Zürich, vor allem venezianisch und milanesisch geprägt. Das Santa-Lucia-Konzept haben wir aber beibehalten, erstens, weil es ein sehr stabiler Umsatzbringer ist, zweitens, weil man das Konzept problemlos multiplizieren kann. Dies ist bei den edleren Restaurants nicht möglich.
Wie viel Gewinn muss ein Restaurant erzielen, damit es überhaupt rentiert?
Pro Restaurant müssen wir mindestens zwei bis drei Millionen Franken Umsatz erzielen, damit es für uns rentiert. Wir haben natürlich eine viel höhere Kostenstruktur als ein patronal geführtes Lokal, in welchem die ganze Familie mitarbeitet.
Die Löhne im Gastgewerbe sind sehr tief. Stört Sie dieser Vorwurf?
Dieser Vorwurf ist grundsätzlich richtig. Unsere Branche hat es jahrzehntelang verpasst, den Beruf des Serviceangestellten aufzuwerten und entsprechend zu entlöhnen. Wegen des schlechten Lohngefüges ist es oftmals sehr schwierig, gutes Personal zu finden. Das hat handkehrum wieder einen Einfluss auf das Ansehen der Mitarbeiter. Wir versuchen, innerhalb unserer Gruppe Gegensteuer zu geben, indem wir unsere Mitarbeiter überdurchschnittlich entlöhnen und ihnen auch die notwendige Wertschätzung geben. Je nach Standort kann man bei uns sehr gut verdienen.
Ist das Bewusstsein für die italienische
Küche zeitlos?
Ja, Italien begeistert immer. Das ist das Besondere an dieser Kultur. Als die italieni-
schen Gastarbeiter nach dem Zweiten Welt-krieg in die Schweiz kamen und die Schwei
zer im Gegenzug nach Italien in die Ferien nicht so weit kommen wird. fuhren, wuchs die Begeisterung für die italienische Lebensart und die italienische Küche. Heute sagt niemand mehr: «Wir gehen italienisch essen!», sondern man geht zum Italiener, weil es ein Teil unserer Kultur geworden und somit auch zeitlos ist. Die Schwierigkeit besteht darin, die Schlichtheit der italienischen Küche richtig zu interpretieren. Meine Erfahrung zeigt: Je einfacher die Menüs, desto aufwendiger sind sie zuzubereiten. Ich gehe sehr viel nach Italien, um die neuesten Trends zu beobachten. Es ist augenfällig, dass bei den Italienern die Begegnung am Tisch – auch im Zeitalter der Take-aways – immer noch einen hohen Stellenwert einnimmt.
Haben Sie sich über Ihre Nachfolge auch schon Gedanken gemacht?
Selbstverständlich. Wir haben vier Söhne, wovon drei von ihnen erklärt haben, dass sie ihre Zukunft innerhalb unserer Gruppe sehen. Stefan, der Zweitjüngste, hingegen plant eine musikalische Karriere. Aber vielleicht ändert er seine Meinung und stösst auch noch dazu. Wir haben bereits festgelegt, wie lange ich die operative Verantwortung unserer Gruppe trage. Die Aufteilung der zukünftigen Aufgaben haben wir noch nicht vorgenommen. Meine Söhne müssen dies untereinander machen. Sollten sie dabei keinen Konsens finden, würde ich diese Aufgabe übernehmen. Obwohl ich hoffe, dass es nicht so weit kommen wird.
Interview: Matthias Ackeret, Bilder: Alberto Venzago
Den vollständigen Text finden Sie in der aktuellen "persönlich"-Printausgabe.
