Herr Serra, war die heutige Wirtschaftskrise nicht voraussehbar?
Rezessionen gehören zur Marktwirtschaft, und jeder Manager muss damit rechnen. Aber dieses Mal geht es um eine weltweit schwere Finanzkrise, die zum grössten Einbruch seit 70 Jahren geführt hat. Für uns nahm die Rezession im September 2008 mit der Pleite der ehemaligen amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers ihren Anfang. Danach brach der Kreditmarkt vollständig zusammen. Bereits im vergangenen Oktober mussten wir feststellen, wie unsere Kunden beispielsweise bei unserem Automobilgeschäft (Eisen, Leichtmetall) die Produktion innerhalb von vier bis sechs Wochen halbierten.
Nestlé-CEO Peter Brabeck sprach im letzten "persönlich"-Interview von einer zehnjährigen Krise.
Das mag so sein. Tatsache ist, dass wir uns in einer sehr harten Rezession befinden. Es ist unsere Aufgabe als Unternehmensführung, Szenarien zu erarbeiten. Wir gehen jetzt davon aus, dass diese Rezession bis Ende 2010 dauert und dass wir ab 2011 eine schrittweise Belebung haben werden.
Sind die drei Unternehmensgruppen bei Georg Fischer, also GF Piping Systems (Wasser- und Gasversorgung), GF Automotive (Autobauteile aus Eisen und Leichtmetall) und GF AgieCharmilles (EDM, Fräsen), von der Krise gleich betroffen?
Die Krise betrifft die einzelnen Bereiche unterschiedlich. GF Piping Systems ist betroffen, aber weniger als die beiden anderen Unternehmensgruppen. Grund: Der Unterhalt und der Ausbau von Wassersystemen muss laufend erfolgen. Im Geschäftsfeld von GF Automotive haben die Autohersteller in den ersten sechs Monaten des Jahres zunächst ihre Lagerbestände abgebaut. Deswegen erlebten die Automobilzulieferer Einbrüche von bis zu 40 Prozent. Bei GF AgieCharmilles unserer Maschinen- und Werkszeugbau-Sparte handelt es sich um ein zyklisches Geschäft. Wir verkaufen Investitionsgüter an Firmen, die ihre Ausgaben aufgrund der jetzigen Situation reduzieren.
Welche Verantwortung hat das Management in Krisenzeiten?
Zuerst die Fakten klarmachen und alle Mitarbeiter mobilisieren, also Bewusstsein schaffen. Wenn keine Prognose möglich ist, dann Szenarien entwickeln und die entsprechenden Massnahmen ergreifen. Und keine Panik verbreiten, sondern schnell und überlegt handeln. Und vor allem positiv bleiben, die Chance der Krise nutzen und langfristige Trends nicht vergessen.
Wie plant man Strukturierungsmassnahmen?
Nach einer sorgfältigen Analyse haben wir Sofortmassnahmen festgelegt, um die Kosten und Kapazitäten schnell herunterzufahren, zum Beispiel Kurzarbeit, Reduktion der Leiharbeiter, der externen Dienstleistungen, der Investitionen etc. Dort, wo wir davon ausgehen, dass die Rezession zu dauernden Marktänderungen führt, nehmen wir strukturelle Anpassungen vor. Dies ist bei GF Automotive und GF AgieCharmilles der Fall. Es geht darum, die Kosten so weit zu senken, dass die Zukunft der Firma sichergestellt ist.
Sie halten sich an die positive Kommunikation. Wenn ein Mitarbeiter in Schaffhausen seine Stelle verliert, nützt es ihm wenig, wenn die Wirtschaftskurve in China nach oben zeigt.
Es fällt uns nicht leicht, Stellen abzubauen, und es ist sicher nicht unsere erste Massnahme, aber wenn dieser Schritt notwendig ist, kommt Respekt für die Betroffenen an erster Stelle. Also ehrlich, offen und abgestimmt kommunizieren, gleiche Informationen an alle, zuerst nach innen, dann nach aussen. Dazu kommt die volle Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Job.
Gibt es auch positive Aspekte einer Krise?
Eine Krise eröffnet durchaus auch Chancen, zum Beispiel ohnehin notwendige Änderungen zu beschleunigen oder Verschiebungen im Markt zu nutzen. Es ist auch die Aufgabe des Managements, die Perspektive aktiv zu beschreiben und alle Mitarbeiter auf den Aufschwung vorzubereiten. Es gibt für Georg Fischer noch Märkte, die wachsen, wie China und Indien. Auch gibt es langfristige Markttrends, wo wir gut positioniert sind, zum Beispiel der Bedarf nach sauberem Wasser oder die CO2-Reduktion im Autobereich.
Provokant ausgedrückt, hat China eine bessere Wirtschaftspolitik als wir?
Diese Beurteilung sollten wir der Politik überlassen. Jedes Land muss seine eigenen Prioritäten setzen. China investiert gezielt in die Infrastruktur und in die Gesundheitsindustrie, um die Binnenwirtschaft zu entwickeln.
Konzentriert sich Ihr Konzern nun vermehrt auf den Standort Asien?
Wir wollen weltweit ausgewogen präsent sein. Für die grosse Mehrheit unserer Standorte ist es sinnvoll und nötig, vor Ort zu produzieren. Deswegen sind wir dezentralisiert und verfügen über Produktionsstandorte in Europa, Asien und Amerika. Georg Fischer baut rund 2300 Mitarbeiter, also 16 Prozent der Belegschaft, ab. Sollte die Krise vorbeigehen, stehen diese Mitarbeiter der Firma nicht mehr zur Verfügung. Wir sind so organisiert, dass wir die Produktion schnell an eine wachsende Nachfrage anpassen können, und wir halten genügend Forschungs- und Entwicklungskapazitäten, um trotz der Rezession anhaltend innovationsfähig zu bleiben.
Als GF im Frühsommer die Massenentlassungen kommunizierte, gab das Management gleichzeitig einen Lohnverzicht bekannt. War dies nur Kosmetik, um von den harten Umstrukturierungsmassnahmen abzulenken?
Wir befinden uns alle im gleichen Boot, und jeder muss einen Teil der Bürde tragen. Deshalb haben wir entschieden, das Salär des oberen Kaders für die Dauer der Krise um zehn Prozent zu reduzieren. Verwaltungsrat und CEO verzichten auf 20 Prozent ihrer Barentschädigung beziehungsweise des fixen Monatslohns.
Das ist nicht wenig.
In Krisenzeiten gibt es keine Tabus, und wir setzen alles daran, nach innen und nach aussen glaubwürdig zu sein.
Wie erleben Sie die Bonusdiskussionen in der Bankenwelt?
Für die Banken kann ich nicht sprechen. Sie können im Geschäftsbericht nachlesen, dass die Entschädigungen bei Georg Fischer fair sind.
Welches Entlöhnungssystem ist in einer Krise besonders sinnvoll?
Unser Entlöhnungssystem gilt als krisenunabhängig. Es ist so konzipiert, dass wir einen Fixlohn mit einer erfolgsorientierten Komponente verbinden. Beim obersten Kader kommen Aktien hinzu, welche aber für fünf Jahre blockiert sind.
Themenwechsel: In Deutschland und Frankreich wurde die Abwrackprämie eingeführt. Würde Georg Fischer als Autozulieferer von der Einführung einer solcher Prämie in der Schweiz profitieren?
In der Schweiz arbeiten über 34 000 Menschen bei Automobilzulieferern. Der Umsatz der Branche liegt bei 16 Milliarden Franken. Es wäre keine schlechte Idee, auch in der Schweiz ein Abwracksystem einzuführen. Um die Bedürfnisse der Zukunft abzudecken, sollten wir diese Prämie mit einer «grünen» Idee koppeln. Staatliche Unterstützung sollten nur Autos bekommen, welche wenig Benzin verbrauchen.
Wie führen Sie einen Konzern, der weltweit vertreten ist?
Den richtigen Mann am richtigen Ort zu haben, ist sicher eine Voraussetzung für den Erfolg. Es braucht dazu genügend talentierte Mitarbeiter, die internationale Erfahrung haben, die selbstständig arbeiten können und die auch als Team zusammenarbeiten wollen. Übrigens: Es ist auch ein Vorteil, als Arbeitgeber international interessante Stellen anbieten zu können.
Sie haben lange in Asien gearbeitet. Wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen Europa und Asien?
In Asien leben wesentlich mehr als 50 Prozent der Weltbevölkerung mit unterschiedlichen Kulturen und Entwicklungsniveaus. Man kann deswegen die asiatischen Länder nicht in einen Topf werfen. Aber im Grunde genommen kann man sagen, dass viele Menschen in Asien bereit sind, sehr hart zu arbeiten, weil sie von einem besseren Leben träumen. Bildung ist ein zentrales Thema, in das viel investiert wird.
Ist man in Europa aufgrund des Wohlstands ein wenig bequem geworden?
Das glaube ich nicht, aber viele Menschen in Europa sind vermögend. Zwar nimmt die Zahl der Arbeitslosen zu, doch oft wird den Betroffenen finanziell unter die Arme gegriffen. Das ist nicht überall der Fall. Wohlstand ist für uns längst selbstverständlich geworden, doch dies gilt nicht für die Mehrheit der Chinesen oder Inder.
Ihr Konzern ist in Schaffhausen ansässig. Empfinden Sie es als Nachteil, dass die Schweiz nicht Teil der Europäischen Union ist?
Eigentlich nicht. Es herrscht sozialer Frieden. Die Ausbildung ist hervorragend, dies gilt auch für die Sprachfähigkeiten der Menschen. Zudem gestalten sich die Kontakte mit der Regierung und den Behörden direkt und einfach.
Sie sind gebürtiger Franzose. Fühlen Sie sich wohl in der Schweiz?
Ja. Seit fünf Jahren wohnen wir nun im Raum Schaffhausen und haben uns sehr gut eingelebt. Die Hälfte meines Lebens habe ich für Schweizer Firmen gearbeitet, die letzten 18 Jahre für Georg Fischer. Besonders schätze ich die Offenheit der Schweiz. Ich bin dankbar für die beruflichen Chancen, die ich hier bekommen habe.
(Interview: Matthias Ackeret)
Zur Person
Yves Serra wurde 1953 in Perpignan (F) geboren. Er absolvierte die Ecole Centrale de Paris und die University of Wisconsin-Madison (USA). Von 1977 bis 1979 war er stellver tretender Handelsbeauftragter der französischen Botschaft in Manila (Philippinen). Zehn Jahre später wurde Serra zum Leiter der Sulzer Konzerngesellschaft Hirayama Manufacturing Corp. in Tokyo (Japan) ernannt. Seit 2008 ist er Konzernchef bei der Georg Fischer AG in Schaffhausen. Weltweit ist diese mit rund 140 Gesellschaften vertreten.
