Wie beeinflusst die Digitalisierung Ihre Unternehmensstrategie?

Die digitale Revolution macht vor keiner Branche halt. Das im September gegründete Beratungsunternehmen "Crosswalk" ist spezialisiert auf Strategieberatung für das digitale Zeitalter. Im Interview erklären die beiden Mitinhaber Fredy Geisser (Bild links) und Bramwell Kaltenrieder, wie sie sich mit ihrem Ansatz von anderen Unternehmensberatern unterscheiden, was es mit der kürzlich lancierten "Digital Transformation Initiative" auf sich hat und weshalb man nicht jedem Hype hinterherrennen muss.

Herr Kaltenrieder, Sie haben Goldbach Anfang 2013 verlassen und sind in die USA gegangen. Sie, Herr Geisser, hatten zehn Jahre lang Ihre eigene Consultingfirma Quai 72. Wie haben Sie beide sich gefunden?
Fredy Geisser: Ein Unternehmen sollte sich den äusseren Veränderungen anpassen. So war das auch bei Quai 72: Da die Digitalisierung inzwischen Realität ist, braucht eine Strategieberatung diese digitale Kompetenz, um glaubwürdig am Markt operieren zu können. Mir war es ein Anliegen, den Kunden dieses Know-how anbieten zu können. In diesem Kontext habe ich Bramwell getroffen.
Bramwell Kaltenrieder: Ich war bei Goldbach verantwortlich für das Digitalagentur-Geschäft und beschäftigte mich schon eine Weile mit dem strategischen Impact der Digitalisierung für Unternehmen. Mit der Idee, in diesem Bereich tätig zu werden, bin ich aus meinem Sabbatical in den USA zurückgekehrt. Ich habe aktiv jemanden gesucht, der meine Digital-Business-Skills von der klassischen Strategieberatung herkommend ergänzt - und wurde fündig. Seit Anfang September sind wir mit Crosswalk am Markt.

Warum heisst Ihre Firma Crosswalk?
FG: Crosswalk drückt sehr gut aus, was wir mit unserer Geschäftsidee beabsichtigen: Nämlich Unternehmen helfen, die in der physischen Welt durchaus erfolgreich sind, aber sicherstellen wollen, dass sie den Übergang in die digitale Welt gut meistern. Darum Crosswalk, Fussgängerstreifen.

Wie unterscheidet sich Crosswalk von anderen Beratungsunternehmen und Digitalagenturen?
FG: Im Vergleich mit Digitalagenturen liegt der entscheidende Unterschied darin, dass wir für strategische Herausforderungen kontaktiert werden. Uns fragt der Kunde nicht nach einer neuen Webseite, sondern welche Rolle diese im Rahmen einer Digitalstrategie mit anderen Kanälen in Zukunft spielen soll. Wir fragen uns, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die langfristige Perspektive und das Geschäftsmodell des Kunden hat. Das machen die Boston Consulting Group oder McKinsey auch; wir haben aber eine andere Kernzielgruppe: Wir beraten nicht weltweit tätige Grosskonzerne, sondern veränderungsbereite KMUs oder einzelne Geschäftsbereiche von Konzernen.

Wie sieht eine solche Beratung genau aus?
BK: Zuerst gehen wir gemeinsam mit dem Kunden in Workshops unter anderem folgenden Fragen nach: Wo steht er heute, z.b. auf der Basis des "Digital Maturity Models"? Welche Veränderungen betreffen ihn und welche Auswirkung haben diese? Wer könnte sein Geschäft gefährden? Auf dieser Grundlage erarbeiten wir Strategien. Danach geht es in die Umsetzungsphase, wo wir als Coaches, Projektleiter oder ad-interim-Manager agieren.
FG: Wir schauen mit den Kunden einen Zeithorizont von acht bis zwölf Jahren an – je nach Veränderungsrhythmus seiner Branche – und arbeiten an möglichen Zukunftsszenarien. Auf der anderen Seite wollen wir den genetischen Code der Firma ergründen. Das Zukunftsbild muss beidem entsprechen: den externen Einflüssen und diesem genetischen Code. Die Schwierigkeit ist, jene Stärken des Unternehmens herauszufiltern, die auch in Zukunft noch eine hohe Relevanz haben.

Das klingt nicht nur schwierig, sondern auch aufwendig. Ihr Team besteht aus drei Personen.
FG: Wir arbeiten mit verschiedenen Freelancern zusammen, damit kriegen wir eine gewisse Flexibilität: Unsere Aufgabenstellung ändert sich je nach Unternehmen, weshalb wir immer wieder andere Spezialisten benötigen. Im Frühling wollen wir weitere Mitarbeiter einstellen um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden. Mittelfristig planen wir einen Standort in Deutschland und Österreich. Wichtig ist aber: Qualität geht vor, wir wollen nicht auf "Biegen und Brechen“ wachsen.

Wer sind denn Kunden, die Sie als Crosswalk bereits gewonnen haben?
FG: Viele aktuelle Kunden hatten wir schon bei Quai 72. Wir sind der Diskretion verpflichtet, da wir für die Erarbeitung von Unternehmensstrategien Geheimhaltungsverpflichtungen unterzeichnet haben. Es handelt sich um Staatsbetriebe, Banken, Versicherungen oder Konsumgüter-Hersteller. Crosswalk hat keinen Branchenfokus. Allen Kunden gemein ist, dass sie nach einer langfristigen Orientierung suchen, in der Regel in Form einer Vision und eines Geschäftsmodells.

Wie weit ist die digitale Transformation aus Ihrer Sicht schon fortgeschritten? Hinkt die Schweiz bei diesem Prozess hinterher?
BK: In der Tendenz ja. Schweizer Firmen leisten solide Arbeit, sind aber nicht die schnellsten im Adaptieren von neuen Themen. Das gilt auch für die digitale Transformation. Um hier Orientierung und Unterstützung zu bieten, haben wir mit der Universität St. Gallen und Best of Swiss Web die "Swiss Digital Transformation Initiative“ ins Leben gerufen.

Was steckt hinter der "Swiss Digital Transformation Initiative"?
BK: Sie ist eine Art Werkzeugkasten zur digitalen Transformation für Schweizer Unternehmen. Sie soll transparent machen, wo sie im Wettbewerb stehen. Das zentrale Instrument ist das "Digital Maturity Model“. Es definiert die wesentlichen Dimensionen, an denen man die digitale Reife eines Unternehmens festmachen kann. Dieses Modell haben wir in Form des "Digital Maturity Check“ online zugänglich gemacht. Wer die Umfrage für sein Unternehmen ausfüllt, bekommt einen Report, der die einzelnen Dimensionen der digitalen Reife aufzeigt.

Was wird mit diesen gesammelten Unternehmensdaten gemacht?
BK: Mit den Daten entsteht der "Digital Maturity Index": Er bildet die durchschnittliche Reife der Schweizer Wirtschaft pro Branche ab. Die teilnehmenden Firmen können danach sehen, wo sie im Verhältnis zum Branchendurchschnitt stehen. Die Umfrage soll jährlich durchgeführt werden, damit die Entwicklung verfolgt werden kann.

Der Index, der im März vorgestellt wird, soll also die Reife der Schweizer Wirtschaft abbilden. Welche Ergebnisse erwarten Sie?
BK: Man sollte nichts erwarten, sondern dann die Zahlen sprechen lassen. Wir sind nicht voreingenommen.
FG: Ohne Vergleich zur Branche gibt es auch kein schlechtes oder gutes Ergebnis. Wenn ein Unternehmen eine hohen Digitalisierungsgrad aufweist, kann dies auch bedeuten, dass mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird. Entscheidend sind die Kunden unserer Kunden. Sie werden zeigen, welchen Digitalisierungsgrad sie in der Interaktion mit dem Unternehmen akzeptieren und schätzen. Wir wollen mit dem Index eine Diskussionsgrundlage schaffen und Orientierung geben. Denn diese fehlt im Moment.

Damit dieser Index repräsentativ ist, müssen sehr viele Firmen mitmachen.
FG: Das werden sie, denn wir treffen ein brennendes Bedürfnis. Es gibt in der Wirtschaft eine grosse Verunsicherung: Es ist schwierig einzuschätzen, was Digitalisierung für ein Unternehmen strategisch bedeutet. Sobald wir sichergestellt haben, dass man von unserer Initiative weiss, werden die CEOs und Marketingverantwortlichen wissen wollen, wo sie mit ihrer Firma stehen. Die Studie ist attraktiv, weil sie Wissenschaft – abgebildet durch die Universität St. Gallen – und Praxis verbindet.
BK: Partner der Studie, Medienkooperationen und  "Best of Swiss Web“ mit dem neuen "Digital Transformation Award“ machen auf die Initiative aufmerksam.

Warum braucht es einen solchen "Digital Transformation Award“?
BK: "Best of Swiss Web“ hat bisher herausragende Digital-Projekte und -Kampagnen ausgezeichnet. Im Hinblick auf die umfassende wirtschaftliche Relevanz der Digitalisierung sollen nun auch Unternehmen gewürdigt werden, die besondere Fortschritte in ihrer gesamtheitlichen digitalen Reife gemacht haben. Der Award soll auch ein Ansporn sein, sich strategisch weiterzuentwickeln.

Was ist die Gefahr, wenn Unternehmen dies nicht tun?
BK: Unternehmen, die mit der Digitalisierung nicht Schritt halten, verlieren die Akzeptanz bei Kunden, Mitarbeitern und Investoren. Top-MBA-Abgänger zum Beispiel wollen heute bereits oft nicht mehr in klassischen Unternehmen arbeiten, sondern bevorzugen moderne Digital- oder Consultingfirmen, wo eine ganz andere Kultur herrscht. Wenn eine Branche in einer Konsolidierungsphase steckt, wird die Situation zusätzlich verschärft.
FG: Das wollen wir aber verhindern. Mit unserer Umfrage erhalten Unternehmen eine erste Einschätzung. Dann können sie mit uns das vertiefende Gespräch suchen. Wir wollen keine Panik verbreiten, sondern anregen, über Geschäftsmodelle und die Entwicklung einzelner Geschäftsbereiche nachzudenken. Wir unterstützen das Management dabei, die Chancen der Digitalisierung zu erkennen und für ihr Unternehmen zu nutzen.

Welches Unternehmen hat denn Ihrer Meinung nach den Schritt in die digitale Welt besonders gut gemeistert?
BK: Spontan fällt mir die Swisscom ein. 70 Prozent des heutigen Umsatzes macht sie mit Produkten, die es vor zehn Jahren noch nicht gab. Einen solchen Wandel erfolgreich zu bewältigen, ist eine gewaltige Leistung!
FG: Ein Beispiel für ein kleineres Unternehmen ist ifolor, ehemals Photocolor Kreuzlingen. Die Digitalisierung tangierte sie besonders stark, ihr Geschäftsmodell hatte überhaupt nichts damit zu tun. Sie haben aber früh erkannt, dass die Digitalisierung auch eine Chance ist. Seit 2007 setzen sie primär und erfolgreich auf digitale Fotografie und bieten diverse Fotoprodukte an.

Welchen Ratschlag können Sie kleineren Unternehmen mit auf den Weg geben, die ohne horrende Investitionen erste Schritte in Richtung digitaler Wandel gehen wollen?
FG: Nicht den Kopf verlieren! Man liest täglich etwas über Digitalisierung. Das kann dazu führen, dass Insellösungen im Unternehmen entstehen. Eine Werbeagentur schlägt ein neue Website vor, ein anderer Dienstleister präsentiert ein Konzept, wie das Gespräch des Kundenberaters interaktiv gestaltet werden könnte. Jede dieser Initiativen hat sicherlich ihr Gutes. Für einen CEO geht es jedoch darum, zu verstehen, was die Digitalisierung für sein Unternehmen bedeutet und in welcher Priorität er die einzelnen Herausforderungen angehen will. Weniger ist dabei oftmals mehr, man muss nicht jedem Hype hinterherrennen.
BK: Ein Unternehmen soll seine besonderen Stärken herausfiltern und diese mit der digitalen Welt verschmelzen. Dadurch kann es einzigartig werden und sich differenzieren.

Zum Schluss etwas, das mir manchmal Angst macht. Die Entwicklung dieser digitalen Transformation geht so rasend schnell, dass ich Probleme habe, mitzuhalten. Täglich gibt es neue Apps oder Software. Wie gehen Sie persönlich damit um?
FG: Man soll zwar immer neugierig bleiben. Wichtig ist aber, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Das gelingt, wenn man ein klares Zukunftsbild hat, in dem man beschreibt, was für eine Rolle die Digitalisierung für das Unternehmen spielen soll. Dadurch fällt es dem Management einfacher, zu entscheiden, ob eine digitale Neuerung in den strategischen Korridor passt oder nicht.
BK: Ich merke mir interessante Neuigkeiten und prüfe diese erst später bei gegebenem Anlass bezüglich Relevanz.

Interview: Seraina Etter

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