"Wir fangen etwa alle drei Jahre ganz neu an"

Als Unternehmer, der den ganzen Zyklus durchgemacht hat von Start-ups über Entwicklung, Expansion bis Verkauf und Integration, hatte ich immer wieder schwierige Entscheidungen zu treffen -- auf strategischer wie auf personeller Ebene. Im Finanzmarkt sind die Zyklen relativ schnell. Da gibt es fast jedes Jahr eine Krisensituation. Wir mussten während der Zeit bei RMF das Geschäftsmodell mehrfach neu anpassen.

Wir sind vielleicht ein wenig speziell. In habe meine Laufbahn zusammen mit Adrian Gut verbracht. Er war bei RMF von Anfang an dabei und ist jetzt bei Horizon21 mein Partner. Wir fangen etwa alle drei Jahre sozusagen ganz neu an. Dann schauen wir nicht, was wir erreicht haben und was wir modifizieren können. Wir überlegen vielmehr, wie es wäre, wenn wir nochmals bei null anfangen könnten. Wie würde das Geschäftsmodell aussehen, welche Marktstrategien würden wir mit welchen Produkten verfolgen. Wir machen uns also ein Idealbild und schauen, ob wir dies erreichen können und warum wir es nicht erreicht haben. Das kann zu dramatischen Massnahmen führen.

Wir haben verschiedene Phasen durchgemacht. Als wir 1992 mit RMF anfingen, haben wir uns mit ganz elementaren Fragestellungen beschäftigt. Die Grösse, die wir am Schluss erreicht haben, konnten wir uns damals gar nicht vorstellen. Unser Geschäft sprengte unsere Planung mehrmals. Wir mussten immer nach oben anpassen. Bis zum Durchbruch hatten wir sechs schwierige Jahre, aber immer positiv. Dann ging plötzlich der Markt auf. Institutionelle Investoren begannen sich für unser Geschäftsmodell zu interessieren. Es war sehr schwierig, das intern deutlich zu machen. Wir wuchsen plötzlich nicht mehr um Prozente, sondern um ein Vielfaches. Daran mussten unsere Mitarbeiter erst einmal glauben.

Im Rückblick kann man das sagen. Als wir anfingen, gab es aber diesen Markt noch gar nicht. Wir hatten harte Jahre, bis wir die ersten institutionellen Anleger für unsere Investmentphilosophie gewinnen konnten. Und dann mussten wir in der Organisation die daraus folgende Beschleunigung verkraften.

Von 1996 bis 2002 hatten wir bei der RMF 100 Prozent Wachstum pro Jahr. Das heisst: Alle sechs Monate war die Firma um 50 Prozent grösser. Das macht die Dinge komplizierter. Was man vorher mit dem Partner zwischen Tür und Angel regeln konnte, braucht plötzlich ein formelles Verfahren. Man braucht Komitees, man muss delegieren, Entscheidungswege einrichten, die Kontrolle verbessern. Gleichzeitig muss man die Geschäftsstruktur anpassen, um den in solchen Situationen normalen Qualitätsabfall zu verhindern. Man muss in Mitarbeiter, Technologie, Geschäftsprozesse investieren, bevor das geschäftlich notwendig wird.

Erstens: Was sicher alle unterschätzen, ist die Zeit, die es braucht von der ersten Idee bis zum breiten Markterfolg. Erst nach drei Jahren ist absehbar, ob die Produktidee funktioniert. Und nach fünf bis sieben Jahren stellt sich vielleicht der Erfolg ein. Die meisten rechnen aber mit einer Anlaufzeit von zwei bis drei Jahren. Zweitens kommt ein besonderes Schweizer Problem: Wir wollen die technisch perfekte Lösung anbieten. Die ist häufig zu teuer. Die Amerikaner und Briten sind da viel marktorientierter. Drittens das Kundenverhalten: Grossfirmen bevorzugen andere Grossfirmen, wenn deren Leistung gleich gut ist. Das heisst: Der Kleine muss signifikant besser sein als der Grosse, wenn er zum Zug kommen will. In Amerika ist das genau umgekehrt. Viertens: Scheitern ist in der Schweiz verboten. Wir haben einen Hang zur Perfektion. Die Schweizer Hochschulen haben eine der höchsten Innovationsraten, was Patente betrifft; und weltweit fast die tiefste Kommerzialisierungsrate. Das Internet zum Beispiel ist in der Schweiz erfunden worden, damit Geld verdient haben aber die Amerikaner.

Der Markt muss etwas hergeben; das ist das Wichtigste. Erfolgreiche Unternehmer denken zwei bis drei Jahre voraus. Sie lösen viele Probleme, bevor sie ein Problem werden. Man muss also zum Beispiel antizipieren, was in zwei Jahren sein wird, wenn wir uns vervierfachen. Was passiert mit unserem Raumbedarf, mit der Lohnsumme, mit dem Marktauftritt, mit der Personalrekrutierung? Diese Problemfelder muss man kennen und, am schwierigsten, neben dem Tagesgeschäft abdecken und auf keinen Fall vernachlässigen. Man muss heute auch im Dienstleistungsgewerbe sicher mehr outsourcen als früher. Bei Horizon21 haben wir beispielsweise sämtliche Tätigkeiten der sogenannten Corporate-Funktionen intern zentralisiert und ansonsten mehrheitlich ausgelagert: Die Bereiche Human Resources, PR, Marketing, IT oder das Finanzwesen werden von jeweils nur einer Fachperson betreut und mit externen Partnern umgesetzt. Wir konzentrieren uns viel mehr auf unsere Kernkompetenz, die Beurteilung von Investmentmöglichkeiten. Als Jungunternehmer muss man die Wertschöpfungskette sehr genau sehen. Und man muss sich die nötige Aufbauzeit zugestehen. Ich kenne sehr viele Beispiele, die hoch befriedigend ausgegangen sind.