Roland Benedick, der Markteintritt von Aldi und Lidl hat in der Schweiz seit Anfang dieses Jahres die Preisdiskussion angeheizt. Sie geben diesem Preisdruck offenbar nicht nach?
Im Non-Food haben wir seit Jahren in der Schweiz eine grosse Konkurrenz international tätiger Unternehmen. Es gibt H & M, Ikea, Zara, Media-Markt und so weiter, und alle existieren nebeneinander. Ich finde es gut, dass Aldi und Lidl kommen und die Oligarchie von Migros und Coop attackieren. Nur finde ich es falsch, nur immer über den Preis zu reden. Umfragen in der Schweiz zeigen, dass 15 bis 18 Prozent der Bevölkerung sich nach dem günstigsten Preis ausrichten. Es sind also immer noch 80 bis 85 Prozent, bei denen andere Kriterien wie Qualität oder Mode im Vordergrund stehen. Es ist aber auch klar, dass bei den Basisartikeln wie den Grundnahrungsmitteln der Preis eine wichtige Rolle spielt -- neben der Frische und der Qualität oder auch den Verkaufsgeschäften als solche. Bei der Diskussion um Aldi und Lidl stört mich, dass wir damit eigentlich Werbung für Aldi und Lidl machen. Warten wir doch, bis die beiden Unternehmen da sind, dann können wir die Preise vergleichen.
Trotzdem -- was glauben Sie, was werden Aldi und Lidl in der Schweiz bewegen?
Sicher wird Bewegung ins Spiel kommen. Aldi und Lidl werden eine Konkurrenz darstellen für Migros und Coop, ich denke, vor allem für Coop. Migros und Coop sind gezwungen, ihre Preise anzupassen. Sie machen etwa 75 Prozent ihres Umsatzes mit Lebensmitteln, wir dagegen bei Manor nur 25 Prozent.
Welche Probleme haben Sie bei Manor?
Das Problem bei uns ist die Expansion, weil wir entschieden hatten, in den nächsten drei Jahren gar keine Expansion zu machen. Dieser Entscheid wurde vor zwei, drei Jahren gefällt. Wir wollten unsere Mittel in die existierenden Filialen investieren, in die Bereiche Logistik und Informatik. Die 35 grössten Geschäfte sind jetzt topausgerüstet. Ich glaube, diese Entscheide waren richtig. In zwei, drei Jahren werden wir wieder expandieren. Als Nächstes steht die Eröffnung eines grossen Geschäftes in Biel an.
Immer mehr Anbieter setzen auf Discount. Ist das Warenhaus-Konzept am Ende?
Ja, das Warenhaus-Konzept ist längstens vorbei. Wir selbst sehen uns als Multi-Spezialist, um diesen Begriff zu gebrauchen. Ein Warenhaus führte vor 20 Jahren noch eine riesige Palette von Produkten. Wir haben uns spezialisiert auf eine gewisse Anzahl Abteilungen, und wir haben die Produkte dieser reduzierten Abteilungen vergrössert. Wir haben in unseren Geschäften keine Abteilungen mehr für Möbel, Teppiche, Lampen oder Garten, so wie wir auch keine Do-it-yourself-Abteilungen mehr haben. Die Quadratmeter, die wir so gewonnen haben, sind an die Textilien und Accessoires gegangen. So haben wir uns fokussiert und sind Spezialisten in verschiedenen Warengruppen geworden. Nehmen wir das Beispiel Genf. In unserem dortigen Geschäft haben wir sicher 4000 Quadratmeter Textilien. Niemand hat dort so viele Quadratmeter Textilien. Wir haben mit diesem Konzept schon vor 15 Jahren begonnen -- das ist nicht neu.
Wie würden Sie das Konzept von Manor kurz zusammenfassen?
Ein starkes Branding, eine starke Identität und eine klare Strukturierung in Bereiche wie Kinder, Damen, Schuhe, Home und so weiter. Und wir sind dort organisiert wie die besten Fachhändler, wobei wir alles selbst betreuen und nichts outsourcen. Und zu guter Letzt sind wir an idealen Standorten, haben genügend Fläche und gute Frequenzen. Wenn Sie die richtige Fläche und die Frequenzen haben, dann müssen Sie diese richtig nutzen, indem Sie die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt bringen. Dabei wollen wir trendy, modisch und frech sein. Und wenn wir das richtig machen, dann werden wir in den nächsten zwei, drei Monaten nicht Pleite gehen ...
Welches sind die grundlegenden Probleme, die man als Warenhaus-Betreiber hat?
Wenn Sie kein Image haben und kein striktes Kostenmanagement, dann haben Sie ein Problem. Wichtig ist zu wissen, wo wir in fünf Jahren sein werden und wohin wir wollen. Und daran müssen Sie mit den richtigen Leuten arbeiten. In Deutschland hat lange Jahre nur der Preis eine entscheidende Rolle gespielt, das war ein grosser Fehler. Karstadt war ein Massengeschäft bis vor sechs, sieben Jahren, und jetzt kommt der Strategiewechsel, weil man Umsatzeinbussen in Kauf nehmen musste, die Strukturen aufgeweicht waren und hohe Kosten hatte. Kaufhof hat es besser gemacht, weil der Name auf Galeria umgetauft wurde. Trotzdem hat man auch dort Probleme, weil man während drei, vier Jahren eine rigorose Tiefpreis-Politik betrieben hat. Und jetzt will man wechseln, und es ist klar, dass die Konsumenten Mühe haben im neuen, mittleren Segment. Das mittlere Segment wird entgegen anderslautenden Prognosen immer Erfolg haben. 5 Prozent der Bevölkerung in der Schweiz sind reich, 15 Prozent sind arme Leute, aber 80 Prozent gehören der Mittelklasse an.
Wer ist Ihr grösster Konkurrent?
Ganz klar die Migros, die ihre Arbeit sehr gut macht, speziell auch im Non-Food-Sektor mit Micasa, Sport-XXX und so weiter. Und dann die Spezialisten oder Fachmärkte wie H & M oder Media-Markt ...
Sie setzen in Ihrem Marketing stark auf die Printmedien und haben ein gewaltiges Inseratevolumen. Was ist die eigentliche Überlegung hinter dieser Strategie?
Wir stecken rund 20 Millionen in Produkte-Werbung in den klassischen Medien. Nächstes Jahr werden wir aber einige Prozente unseres Marketing-Budgets ins Branding stecken, um mehr Manor-Brands zu verkaufen. Auf welchen Kanälen dies geschehen wird, weiss ich noch nicht. Was ich weiss, ist, dass wir sicher ins Fernsehen gehen werden, und zwar ins Regionalfernsehen.
