Herr Brabeck, wie stark leidet Nestlé unter der Finanzkrise?
Zunächst einmal war es die Finanzkrise, die die Weltwirtschaftskrise hervorgebracht hat und die auch an uns nicht spurlos vorübergegangen ist. Die Leute vergessen gerne, dass die Wirtschaft gar nicht für die derzeitige Rezession verantwortlich ist, sondern die Banken. Für mich ist diese Unterscheidung sehr wichtig. Mittlerweile ist der Grossteil der Welt von der Krise betroffen, namentlich vor allem Amerika. Da in Europa die Prozesse immer etwas länger dauern, wird es auch hier einige Zeit dauern, bis wieder Land in Sicht sein wird.
An welchen Zeitrahmen denken Sie dabei?
In der nächsten Zeit wird die Weltwirtschaft wahrscheinlich nicht dorthin zurückkommen, wo sie vor der Krise gewesen ist. Ich denke, in zehn Jahren ist das Gröbste überstanden.
Ist diese lange Dauer auch auf die Staatsschulden zurückzuführen, welche sich momentan überall anhäufen?
Wir sehen ja lediglich die offiziellen Schulden, wenn wir aber einen Blick hinter die Kulissen werfen und die europäischen Staatsschulden in den Bereichen Gesundheit und Altersvorsorge betrachten, macht dies bereits 400 Prozent des Bruttonationalproduktes aus. In manchen Ländern ist gar von 700 Prozent die Rede, aber darüber wird nicht gesprochen.
Wie hoch schätzen Sie das Risiko eines Kollapses ein?
Ich glaube nicht, dass es zu einem Zusammenbruch kommt, aber der Volksreichtum wird weiterhin zurückgehen. Diese Entwicklung können wir in Europa bereits seit einigen Jahren feststellen, gleichzeitig ist ersichtlich, wie andere Länder ihren Wohlstand steigern. Wirft man einen Blick auf Asien, erkennt man, dass die Wirtschaftskrise dort nicht nur negative Auswirkungen hat; im Gegenteil: Indien, China, Taiwan und Südkorea verzeichnen immer noch ein Wachstum.
Viele Staaten unterstützen momentan volkswirtschaftlich wichtige Unternehmen. Wie sinnvoll ist dieser Staatsinterventionismus Ihrer Meinung nach?
Ich denke, dass diese Staatshilfe falsch ist. Warum unterstützt der Staat beispielsweise nur die Autobranche und nicht auch die Uhrenindustrie? Dies ist einer der Nachteile der staatlichen Einmischungspolitik, die momentan ein grosses Comeback erlebt. Ich bin aber überzeugt, dass dieser Staatsinterventionismus mittel- und langfristig negative Auswirkungen haben wird.
War die Unterstützung der UBS in der Schweiz notwendig?
Im Gegensatz zur staatlichen Unterstützung von Grossfirmen wurde bei der Rettungsaktion der Banken die Inflation nicht beschleunigt. Die Übernahme der fragwürdigen Papiere kostete den Staat eigentlich nichts, da er diese Assets nach einer gewissen Zeit wieder verkaufen wird. Steckt man hingegen 700 Milliarden Dollar in die Wirtschaft, beeinflusst man die Geldmenge sehr stark. Das sind die beträchtlichen Unterschiede. Die Credit Suisse, bei der ich seit Langem im Verwaltungsrat sitze, war in der glücklichen Lage, einen Teil dieser Vermögensgüter dem Management als Bonuszahlung geben zu können. Bereits jetzt zeigt sich, dass diese Assets dank eines ausgezeichneten Managements schon wieder positiv sind. Diese Massnahme hat also weder die Firma noch die Aktionäre Geld gekostet, war aber für die Finanzstruktur von grösster Wichtigkeit.
Die Banker haben dank dieser Massnahme die Möglichkeit, sehr viel Geld zu verdienen, sofern die Papiere wieder an Wert gewinnen. Trotzdem liegt doch das ganze Risiko erneut bei der Bank.
Nein, die Boni wurden mit diesen Assets bezahlt. Das Risiko liegt also hundertprozentig auf der Managementseite. Wenn alles schiefläuft, gibt es keinen Bonus. Dadurch erlitten die Aktionäre keinen Schaden, und es fand auch eine Auslagerung des Bankrisikos statt.
Firmenloyalität scheint heute kein Thema mehr zu sein. Vielmehr kündigen viele Banker, wenn sie keinen Bonus bekommen.
Diese Aussage kann ich aufgrund meiner fast 15-jährigen Bankerfahrung bestätigen, wobei dies vor allem auf den Investmentbereich zutrifft. Als ich bei der Credit Suisse Präsident der Entschädigungskommission war, habe ich mich bei den Bonusauszahlungen zurückgehalten, mit dem Effekt, dass in jenem Jahr über 30 Prozent der Angestellten der damaligen Credit Suisse First Boston gekündigt haben. Wir mussten daraufhin neue Leute zu schwierigeren Konditionen zurückholen. Sie sehen die Crux: Sobald man sich für eine gerechtere Bonuspolitik einsetzt, verliert man Geld und Leute.
Sie haben einmal gesagt, dass Sie nichts dagegen hätten, wenn die Aktionäre über die Löhne abstimmen könnten.
Ich meinte den Lohn des Verwaltungsratspräsidenten. Darüber wird nicht bestimmt, das wäre auch nicht verfassungsmässig. Aber ich habe mein Gehalt in den letzten Jahren jedes Mal zur Diskussion gestellt. Letztes Jahr beispielsweise wurde unsere Entschädigungspolitik von einer grossen Mehrheit der Aktionäre befürwortet.
Was denken Sie über den bundesrätlichen Vorschlag, den Verwaltungsrat einer Firma jedes Jahr neu wählen zu lassen?
Das ist keineswegs sinnvoll. Wir müssen alles tun, um den Verwaltungsrat zu stärken, und diese Massnahme ist sicherlich nicht dafür geeignet. Ich glaube nicht, dass ein Verwaltungsratsmitglied bei Nestlé oder einem anderen grossen Unternehmen nach einem Jahr die Komplexität bereits ausreichend durchschaut. Ein funktionierender Verwaltungsrat benötigt eine gewisse Kontinuität, vor allem in der heutigen Zeit. Deshalb sollte seine Mindestzeit rund drei Jahre betragen.
Was erhoffen Sie sich davon?
Man darf nicht vergessen, dass jeder Verwaltungsrat an seiner Aufgabe wächst. Wenn jedes Jahr ein neuer Verwaltungsrat gewählt würde, könnten viele Betriebe die erheblichen Strukturänderungen, die in letzter Zeit notwendig waren, gar nicht mehr durchführen. In der Schweiz mussten viele Grossfirmen über Nacht wichtige Entscheidungen treffen und vollziehen, die aber eine gewisse Erfahrung voraussetzen. Es gibt nun auch Stimmen, welche den VR-Präsidenten neu von Gesetzes wegen von der Generalversammlung bestimmen lassen wollen. Doch dies ist nur für Präsidenten von Vorteil: Er kann dann nur von der GV wieder abgewählt werden. Die jüngste Vergangenheit hat gezeigt, dass das nicht das beste Modell ist.
An wen denken Sie?
Ich will keine Namen nennen, aber wenn Sie ein bisschen nachdenken, wissen Sie, wen ich meine. Ich glaube, es ist besser, wenn der Verwaltungsrat selbst seinen Präsidenten bestimmt, wie dies bis anhin in vielen Betrieben üblich ist.
Sie sind seit einem Jahr nicht mehr CEO und VRPräsident von Nestlé, sondern ausschliesslich hauptamtlicher Verwaltungsratspräsident. Welches sind die grössten Veränderungen in der neuen Tätigkeit?
(Lacht) Inzwischen habe ich ein bisschen mehr Zeit für mich selbst, was mich natürlich sehr freut. Da bei uns intern eine strategische Umrichtung im Gange war, legte man beide Funktionen, jene des CEO und des Verwaltungsratspräsidenten, für eine gewisse Zeit zusammen. Das kostete mich natürlich viel Zeit und Energie und war auch der Grund, warum ich damals bei anderen Verwaltungsräten wie bei Credit Suisse oder Roche vorübergehend aus allen Komitees ausgetreten bin.
Sie kamen wegen dieses Doppelmandates und seiner Entschädigung in ein mediales Trommelfeuer. Hat Sie dies rückblickend gesehen gestört oder gar verletzt?
Gestört hat es mich nicht. Was mich aber verletzte, war die Tatsache, dass diesbezüglich Lügen verbreitet wurden. Auf den Titelseiten einiger Schweizer Tageszeitungen konnte man lesen, dass ich nur Verwaltungsratspräsident werden will, um 30 Millionen Franken jährlich zu kassieren. Das ist natürlich Schwachsinn. Dass man hingegen über die Saläre diskutiert, ist normal. So habe ich auch mit Ethos, der Schweizerischen Stiftung für nachhaltige Entwicklung, einige Gespräche geführt. Ich habe sogar eine Jubiläumsansprache zu deren 20-jährigem Bestehen gehalten. Mit Ethos-Chef Dominique Biedermann führe ich trotz unterschiedlicher Meinungen konstruktive Gespräche.
Sie haben die Schweizer Medien angesprochen. Wie beurteilen Sie deren Qualität?
Jenen Zeitungen, welche in besagter Zeit gelogen haben, verweigere ich konsequent sämtliche Interviewanfragen. Dies betrifft vor allem einen Schweizer Verlag. Man interpretierte meine Gesprächsverweigerung anschliessend als Boykott des gesamten Verlags, aber es waren nur einzelne Medien. Um dies klarzustellen, habe ich dem Journalisten einer Illustrierten dieses Hauses erlaubt, mich auf einer Skitour auf die Jungfrau zu begleiten und dabei zu interviewen.
Inwiefern unterscheidet sich Ihr Führungsstil von demjenigen Ihres Nachfolgers Paul Bulcke?
Das müssen Sie ihn selbst fragen (lacht). Jeder von uns hat seinen eigenen Führungsstil und seine eigenen Visionen. Mir war wichtig, dass Paul diese im letzten Jahresbericht klar darlegen konnte.
Wie würden Sie Ihren Stil beschreiben?
Mir ist bewusst, dass eine Weltfirma zwar von der Zentrale geführt, aber nicht gemanagt werden kann. Es ist also meine Aufgabe, meine Ideen so weiterzugeben, dass unsere Mitarbeiter auch davon überzeugt sind. Wir müssen Strukturen bilden, die es uns erlauben, diese Vision dezentralisiert weltweit einzusetzen. Dazu benötigt man eine starke Vorstellungskraft, wobei die Kommunikation an vorderster Stelle steht.
(Interview: Matthias Ackeret, Oliver Prange)
--> Das vollständige Interview ist in der September-Ausgabe von "persönlich" zu finden.
