von Michèle Widmer
Herr Supino, was bringt es, wenn jetzt schon klar ist, dass Christoph Tonini in einem Jahr abtreten wird?
Zunächst ist es eine schlechte Nachricht, wenn man so einen hervorragenden Mann wie Christoph Tonini verliert. Positiv ist, dass er mir das schon sehr früh gesagt hat. So hatten wir in den letzten Monaten die Chance, zu überlegen, wie wir uns ganz grundsätzlich organisieren wollen, losgelöst von den heutigen Strukturen. Das war ein riesiger Vorteil.
Warum haben Sie sich entschieden, keine Nachfolgerin oder keinen Nachfolger für Tonini zu suchen?
Wir kehren von einer zentralisierten operativen Führung ab, die bisher in Christoph Toninis Verantwortung lag. Dafür wollen wir den einzelnen Geschäftsfeldern mehr Freiraum geben und ihre Eigenverantwortung stärken.
Mit dem Einsparen des CEOs fällt auch grosser Posten im Lohnbudget weg.
Christoph Tonini ist ein Mehrfaches seines Lohnes wert. Das war überhaupt nicht die Überlegung dabei. Wir haben uns Gedanken darüber gemacht, wie wir uns für die Zukunft am besten aufstellen. Wenn wir jetzt mehr Verantwortung an die einzelnen Geschäftsfelder delegieren, ist es folgerichtig, die Gruppenleitung zu verschlanken.
«Die treibenden Kräfte der Entwicklung unserer vier Subgruppen müssen ihre Geschäftsleitungen sein.»
Diese Gruppenleitung werden Sie übernehmen. Wie genau ändert sich Ihre Rolle ab 2020?
Wir starten mit der neuen Organisation im Januar 2020. Danach wird es bis zum Ausscheiden von Christoph Tonini eine Übergangsphase geben. Ich bleibe Präsident unserer Gruppe und Verleger unserer Medien. Neu werde ich die schlanke Gruppenleitung direkt führen und Präsident der vier Subgruppen und damit direkter Vorgesetzter ihrer Geschäftsführer sein.
Sie sind dann CEO und Verleger in Personalunion. Welche Vorteile bringt das?
Sie haben recht. Aber wir delegieren die Geschäftsführung in die Subgruppen. Damit ist mein exekutiver Teil nicht vergleichbar, wie wenn wir integriert organisiert wären wie bisher. Hier findet eine Verschiebung statt. Der Vorteil: Mehr Dynamik und mehr Agilität durch die dezentrale Organisation.
Wie wird die Zusammenarbeit mit den vier Geschäftsführern ablaufen? Wie stark bringen Sie sich ein?
Die Geschäftsführer sollen ihre Aktivitäten mit ihren Teams selbständig führen. So, dass ich künftig zwar mehr Ansprechpartner habe, aber meine Tätigkeit sich nicht grundsätzlich verändern wird. Ich bleibe Präsident und konzentriere mich in dieser Rolle auf die strategischen und als Verleger auf publizistischen Fragen.
Zudem sind Sie ja auch Verlegerpräsident. Mehr Macht geht nicht, oder doch?
Die Frage ist, was Sie mit Macht meinen. Sowohl im Verband als auch im Unternehmen arbeiten wir im Team. Es gibt keine wichtigen Entscheidungen, die ich alleine fälle. Die treibenden Kräfte der Entwicklung unserer vier Subgruppen müssen ihre Geschäftsleitungen sein.
Dennoch wird mehr Arbeit auf Sie zukommen. Wie werden Sie diese Mehrbelastung bewältigen?
Es ist offen, ob es für mich zu einer Mehrbelastung wird. Das hängt davon ab, wie gut sich die neue Struktur einspielt. Wenn es irgendwo oder im schlimmsten Fall an mehreren Stellen gleichzeitig nicht gut läuft, kann es zu einer Mehrbelastung kommen. Dann müssen wir diese Probleme lösen. Inwiefern wir auf Gruppenebene allenfalls noch zusätzliche Kräfte einbinden sollten, können wir in den nächsten 12 Monaten noch in aller Ruhe überlegen.
«In der täglichen Arbeit sollten sich keine unmittelbare Konsequenzen ergeben»
Die vier Tochterunternehmen (Bezahlmedien/Pendlermedien/Werbevermarktung/Marktplätze) sollen eigenständig und somit agiler werden. Welcher Geschäftsbereich ist Ihr grösstes Sorgenkind?
Es sind alles gefreute Kinder. Aber sie stecken in unterschiedlichen Situationen. Die Publizistik liegt mir besonders am Herzen. Realistischerweise bieten die Pendermedien und erst recht die Bezahlmedien aber keine Wachstumsperspektiven. Wir befinden uns da mitten in einer Transformation. Im Bereich Werbevermarktung und Marktplätze sind die Marktaussichten spannend, gleichzeitig sind wir aber mit riesigen internationalen Gegenspielern konfrontiert.
Was für Vorteile bringt die neue Holdingstruktur unternehmerisch? Können Sie so zum Beispiel Steuern sparen?
Steuerlich bringt die neue Organisation wahrscheinlich eher Nachteile, aber das war nicht die Motivation. Unternehmerisch steht eine Reduktion der Komplexität im Vordergrund. Die Subgruppen sollen sich so besser auf ihre unterschiedlichen Herausforderungen und Chancen konzentrieren können.
Was bedeutet die Einführung der neuen Struktur und der Wechsel an der Spitze für die Mitarbeitenden?
Für die Mitarbeitenden in den einzelnen Geschäftsfeldern gibt es wenig direkte Veränderungen. Es kann sein, dass eine Aktivität in eine andere juristische Hülle gelegt wird und es dann zum Beispiel neue Arbeitsverträge gibt. Aber in der täglichen Arbeit sollten sich aus der neuen Struktur keine unmittelbaren Konsequenzen ergeben.
Der Bereich Bezahlmedien wird neu von Marco Boselli geleitet. Vom Chef des Gratismediums «20 Minuten» zum Chef von Tagi und Co. – über diesen Personalentscheid habe ich mich etwas gewundert. Was waren Ihre Überlegungen?
Wir wollten einen Journalisten als Co-Chef der Bezahlmedien. Marco Boselli ist ein ausgewiesener Journalist. Dazu hat er ein unternehmerisches Flair. Und er verfügt über einen Leistungsausweis in der Neuerfindung journalistischer Wertschöpfungsprozesse. Das sind die Voraussetzungen, die es brauchen wird, um die Bezahlmedien in eine gute Zukunft zu führen.
Kurz vor dem Frauenstreik präsentiert die Tamedia-Gruppe ein ausschliesslich männliches Management. Gibt es bei Ihnen auch Überlegungen, die Geschäftsleitung mit Frauen zu besetzen?
Ja, das möchten wir, und wir haben ja auch schon verschiedene Schlüsselpositionen mit Frauen besetzen können. Wir haben die Ambition, dass die Zusammensetzung der Führungsgremien ausgeglichen sein soll. Mehr Diversität, nicht nur punkto Geschlechter, sondern auch punkto Alt und Jung sowie anderen Kriterien. Da sind wir noch lange nicht am Ziel der Reise.
«Diversität in den verantwortlichen Teams ist ein Instrument, um Wachstum zu erzielen»
Haben Sie sich denn um eine Frau im Management bemüht?
Das machen wir systemisch. Im Projekt der Neuorganisation hat es sich ergeben, dass wir eng mit zwei Beraterinnen zusammengearbeitet haben. Das war eine gute Erfahrung, die mich darin bestätigt hat, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse erzielen.
Welche Erfahrungen haben Sie konkret gemacht?
Die Gesprächskultur, die Dynamik und die Kreativität waren anders, als wenn eine reine Männergruppe diskutiert hätte. Rein atmosphärisch und dann auch von den Fragen her, die eingebracht wurden. Es war vielfältiger.
Dann ist ein diverseres Management nun oberstes Ziel?
Das übergeordnete Ziel ist Wachstum, weil wir auch weiterhin mit Rückgängen in einzelnen Bereichen rechnen müssen. Wir wollen diese nicht nur kompensieren, sondern auch unter dem Strich wachsen können. Diversität in den verantwortlichen Teams ist ein Instrument, um dieses Wachstum zu erzielen. Abgesehen von der Frage der Gerechtigkeit, die sich beim Frauenthema zusätzlich stellt.
«Bei den obersten Führungspositionen ist Jobsharing nicht einfach und tendenziell ineffizient»
Was halten Sie davon, wenn Frauen bei Tamedia am Freitag streiken?
Ich bin nicht sicher, ob Streiken das richtige Mittel ist. Aber es braucht sicher eine gesellschaftliche Entwicklung. Nach meinem Eindruck ist die Schweiz als Land sehr konservativ und punkto Gleichberechtigung rückständig. Beispielsweise das Schulsystem scheint mir schlecht für Frauen, die sich im Beruf engagieren und gute Mütter sein möchten.
Was können Unternehmen wie Tamedia beisteuern?
Wir müssen das Thema der Frauenförderung im Auge behalten. Nach meiner Überzeugung nicht Top-down mit Quotenfrauen, sondern von der Basis her. Will heissen: Frauen gezielt fördern, ihnen Führungsverantwortung übertragen und sie dann mit dem bestmöglichen Rucksack aufsteigen lassen. In der Publizistik ist uns das schon recht gut gelungen, hier haben wir verschiedene Frauen in Toppositionen. Das ist das Ziel für die ganze Organisation.
Und was halten Sie von Jobsharing und Teilzeitpensen in Führungspositionen?
Teilzeitpensen im kleinen Bereich haben wir bereits, unabhängig von der Geschlechterfrage. Bei den obersten Führungspositionen ist Jobsharing aber nicht einfach und tendenziell ineffizient. Umso wichtiger ist es, die gesellschaftlichen Voraussetzungen zu schaffen, dass auch Frauen sich auf ihre Karriere konzentrieren und die volle Führungsverantwortung übernehmen können.
Was plant Noch-CEO Christoph Tonini? Lesen Sie die Hintergründe dazu im persoenlich.com-Interview.
